Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Отсутствие смелости и энергии ведет к невероятным потерям человеческого потенциала – к жизни, полной тихого отчаяния. Полагать, что тот, кто не развивается, – «посредственен» и не способен быть лучше, несправедливо и жестоко. Позволить им продолжать путь по этой тропе – значит, в худшем выражении проявить разрушительную эмпатию, регулярно демонстрируемую менеджерами, и подпитывать богатый источник упущенных возможностей. Чтобы относиться к этим людям честно, нужно знать их достаточно хорошо и понять, почему они не растут. Если они попросту переживают не лучший момент жизни, правильнее дать им время и пространство для восстановления сил, чем продолжать требовать все больше.

Одной из моих самых непопулярных инициатив в Google было уверять людей, не отличившихся блестящей работой более двух лет, в том, что им будет дана возможность поработать над проектом, который позволит им показать себя. Если после этого их работа оставалась посредственной, мы начинали вдохновлять их на поиски другой работы.

Такую политику было трудно поддерживать, она вызывала стрессы. Больше всех ей были недовольны менеджеры, потому что именно им выпало проводить большое количество трудных бесед и активнее продвигать людей вперед. Но было трудно и тем, кто справлялся хорошо: их на пару лет выводили из зоны комфорта. Впрочем, не думаю, что им это причинило больше страданий, чем если бы их заклеймили как «посредственных».

Я делала это, потому что верила – каждый может быть в чем-то лучшим и что моя задача – помочь ему найти нужную роль.

Кроме того, я считала, что мы должны стремиться к стопроцентно исключительной работе команды. Если кто-то за два года не смог показать отличных результатов, то почти наверняка не сумел бы добиться их вообще. Значит, пора было помочь им найти такую работу, где они бы воссияли, а нам – заменить их теми, кто воссиял бы в нашей команде. Для некоторых людей это означало покинуть Google и заняться чем-то более приближенным к их мечтам – например, стать учителем, или ландшафтным дизайнером, или открыть чайную лавку. В других случаях люди продолжали заниматься тем же, но в менее крупных компаниях, где могли стать мастерами на все руки. Иногда птенца просто нужно выкинуть из гнезда, чтобы он расправил крылья… Во всех случаях после этого люди становились более счастливыми, хотя перемены – это трудно.

Как ни крути, работа босса – установить и держать планку. Поначалу это может показаться жестким, и даже жестоким, но в долгосрочной перспективе единственное, что может быть хуже, – опустить планку. Не позволяйте себе утонуть в разрушительной эмпатии, когда руководите теми, кто справляется хорошо – но не прекрасно! Каждый может в чем-то преуспеть. А чтобы создать команду, добивающуюся великолепных результатов, постараться от души нужно всем. От посредственности никому не станет лучше.

Разойтись

Когда чья-то работа становится плохой, и даже если вы откровенно поговорили о источнике проблемы, после этого лучше не стало, человека приходится увольнять. Как вы это сделаете, зависит от продолжительности вашего успеха в роли босса, потому что это послужит явным сигналом для всей команды о том, насколько выше на самом деле вы цените самих людей, нежели то, что они делают для вас на работе.

Плавная траектория роста

Не стоит и говорить, что увольнение – одна из самых больших трудностей, которые могут постигнуть человекам. Оно достаточно негативно сказывается на нем самом, но вдобавок бьет и по его семье из-за финансовых трудностей, потери медицинской страховки, проблем в браке и, что хуже всего, настоящей пытки – смотреть, как тот, кого ты любишь, страдает.

Осознание того, что вы можете причинить страдания тому, кто для вас важен, очевидно, только все усложняет. Однажды я беседовала с невероятно успешным жителем Нью-Йорка, который относился к увольнению людей скорее с отвращением, чем с состраданием. Он рассказал, что по утрам накануне того, как должен был кого-то уволить, всегда просыпался в холодном поту. Я и не представляла, будто хоть что-то сможет бросить его в пот! Если даже такой человек чувствовал себя плохо, немудрено, что я и вы испытываем нечто подобное. Итак, мы всеми силами избегаем этого – опять же, со всеми вытекающими негативными последствиями для всех. Поэтому к увольнению нужно подходить вдумчиво и осознанно.

Как узнать, что пришла пора уволить кого-либо?

Скажем, кто-то из вашей команды, например, Пегги, справляется со своей работой просто ужасно, и ситуация становится не лучше, а только хуже. Не пришло ли время ее уволить? Абсолютно верного ответа нет, но вот вам вопросы для размышлений.

Вы снабдили ее радикально откровенным наставлением? Показали ли вы Пегги, что лично переживаете за ее работу и судьбу? Были ли предельно честны, мотивируя ее к повышению продуктивности? То, как вы ее хвалили, было предметно и точно, или вы говорили просто так, чтобы потешить ее эго? Критикуя, вы были так же вежливы, как и прямолинейны, предлагая ей помощь в решении проблем и не переходя на личности? Вы поступали так много раз за большой период времени? Если ответ «да» и вы не увидели улучшений или налицо лишь незначительный прогресс, то время пришло. Помните – безумие и дальше делать то же самое, ожидая другого результата.

Как плохая эффективность человека влияет на остальную команду? Недостатки Пегги – не только ваша проблема. Задача менеджера – убедиться, что понимаете все точки зрения и то, как ее плохие результаты влияют на членов команды. Обычно, когда чья-то нерезультативность только попалась вам на глаза, других она сводит с ума уже давно.

Удалось ли вам найти второе мнение, поговорить с кем-то, кому доверяете и с кем можете проговорить всю проблему? Иногда вам кажется, будто вы выразились ясно, когда на самом деле это не так. Взгляд со стороны поможет убедиться, что вы были честны и точны.

Кроме того, если вам прежде не доводилось никого увольнять, поговорите с тем, у кого есть подобный опыт. В современном мире в большинстве компаний есть не только строгие предписания, которым необходимо следовать при увольнении, но и множество «подводных камней», на преодоление которых вы потратите много времени, если не будете внимательны.

Как обманывают себя менеджеры, пытаясь избежать увольнения того, кого уволить нужно

Руководители почти всегда выжидают слишком долго, прежде чем кого-то уволить. Осторожность может быть предпочтительнее спешки, но большинство менеджеров ждут слишком долго, потому что обманывают себя и думают, что в этом нет необходимости. Ниже вы найдете самую распространенную «ложь», которой руководители оправдывают свое промедление: