Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - Роберт Таунсенд

Совет публикует всевозможные данные о работе корпораций. Я обнаружил, что эта информация – ценный источник идей… по поводу того, как делать не надо[40].

Когда подавляющее большинство крупных компаний единодушно в отношении каких-то процедур или правил, можно с уверенностью сказать, что эта практика устарела. Спросите себя: «Какова оборотная сторона этой общепринятой мудрости?» После этого вернитесь к тому, в чем видите смысл.

В двух словах: чем их меньше, тем лучше. Это касается и количества совещаний, и количества участников.

Некоторые виды совещаний полезны. Вот несколько из них.

Еженедельное собрание персонала

Цель: информация, а не решение проблем.

Участники: все руководители подразделений и отделов.

Проводится в одном и том же месте в одно и то же время, как новости по телевидению.

Начинается вовремя, даже если кто-то не пришел.

Всем участникам предлагают выступить с докладами по проблемам, разработкам (Джо передает Питу записку: «Поговорим об этом после совещания»). Некоторые из участников могут сказать и скажут: «Я воздержусь».

Заканчивается строго в назначенное время (или раньше).

Не ведется учет посещаемости.

О совещаниях не предупреждают заранее.

Никакого порицания за непосещение.

Составляется протокол не больше страницы, распечатывается и распространяется в тот же день[41].

Каждые шесть месяцев проводите секретное голосование на тему: «А нужно ли нам еженедельное собрание персонала?»

Собрание по поводу проблемы (или благоприятной возможности)

Оно не должно проводиться чаще, чем несколько раз в год после того, как компания встала на рельсы. Хороший руководитель, у которого есть нюх на важные проблемы или благоприятные для его команды возможности, устраивая подобное совещание, отрабатывает свой хлеб. По своему опыту знаю, что получается, как правило, серия совещаний.

После первого совещания некоторые выступают против, некоторые за, а некоторые считают, что это пустая трата времени. Я же обычно стараюсь выбрать уважаемого специалиста, достаточно воодушевленного идеей, и предложить ему поработать вместе с заместителем финансового директора. Затем прошу выступить через неделю с докладом (устным) перед изначальным составом участников и сообщить, имеет ли идея смысл.

После второго совещания идея либо представляется уже явно достойной внимания (так что вы можете просить эту же команду из двух человек предоставить вам детальный письменный план сражения к концу следующей недели), либо вы приносите участникам свои извинения за напрасно потраченное ими время.

Два совещания лучше, чем одно

Некоторые люди ловят идеи на лету, другим для полного понимания требуется прочитать написанное. У одних самая верная реакция – первая, на следующий день они начинают сомневаться. Других лучше не торопить.

Как-то у меня был очень способный и ценный сотрудник, который вставал в позу обороны, если я требовал от него решения по поводу чего угодно на первом совещании. Он убедил меня, что если для обсуждения вопроса нужно одно совещание, то обычно бывает нелишним провести и второе, на следующее утро. На первом вы узнаете мнения тех, кто выдает быстрые решения, а на втором даете равную возможность высказаться тем, кто только наутро проснется с твердым и не менее ценным мнением по этому вопросу.

Как и беспорядочные связи, оно высасывает энергию. Обычно это означает, что зарплата не покрывает расходов или что самолюбие требует более высокого жизненного уровня. Если в вашей компании много таких случаев, это признак того, что система опять возобладала над людьми. Если они не могут тратить свои запасы энергии на ваши цели, они будут работать по совместительству на того, кто не пишет сводов правил и должностных инструкций.

Не стоит тратить на них время. Если это генеральные направления, они бесполезны. Если это специализированные, подробные руководства в духе, как это делать, – то их подготовка и пересмотр обойдутся очень дорого.

Единственные люди, которые читают руководства, – это сачки и придиры. Сачки запоминают их затем, чтобы иметь возможность сказать: 1) «Это не для нашего отдела» или 2) «Это противоречит политике компании». Придиры используют подобные руководства, чтобы ограничивать, препятствовать, наказывать и периодически изгонять из организации сотрудников, обладающих воображением, инициативой и готовностью идти на риск.

Если вам все женеобходимо иметь стратегическое руководство, напишите десять заповедей.

Закрепленные места на парковке. Если вы большая шишка, то в офис вам следует приезжать раньше всех. Кроме того, на общей парковке можно познакомиться с весьма интересными людьми.

Канцтовары особого качества для руководителя и его окружения.

Музыкальный фон, за исключением сфер, в которых могут работать только умственно отсталые.

Звонки и зуммеры (даже телефон можно настроить так, чтобы вместо звонка мигала лампочка).

Корпоративные психотерапевты допустимы только в случаях, когда человек сам этого хочет. При этом должна гарантироваться абсолютная конфиденциальность и отсутствие доступа к этой информации для службы по работе с персоналом.