Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия

Психологическая концепция самореализации или удовлетворения своих амбиций имеет особое отношение к MBV. MBV стремится объединить развитие ценностей и низшего, и высшего порядков, чтобы раскрыть потенциал индивидов во всей компании. Возможно, эта задача с первого взгляда может показаться невыполнимой, хотя и благородной, но более внимательное рассмотрение покажет, что цель достижима. На макроуровне подобная интеграция достигается с помощью создания такой организационной культуры, которая поддерживает эту задачу, поощряя ее основные ценности. Эти ценности могут принимать различные формы, для того чтобы способствовать обучению сотрудников, реализации совместных проектов и поддержанию веры в необходимость образования. На микро– или индивидуальном уровне эта интеграция достигается более конкретными способами. Например, с помощью эффективного планирования работы, тренинга и развития сотрудников или даже тщательной оценки персонала для развития компетенций, необходимых для личностного и профессионального роста.

Как и во многих аспектах ценностей, можно найти определенное сходство между тем, что происходит на индивидуальном и организационном уровнях. В то время как одни компании придерживаются системы ценностей, ориентированной на сохранение достигнутых результатов и выживание, опираясь на тщательный контроль, другие отдают предпочтение ценностям, призванным реализовать потенциал компании с помощью развития способностей сотрудников. Вместо решения вопроса о контроле и развитии по формуле «либо одно, либо другое», MBV отстаивает методику и практику сочетания этих концепций.

Концентрация (сокращение) или расширение (разнообразие)

Хотя подобная аналогия может показаться неуместной, развитие Вселенной и компании имеет, по крайней мере, одну общую черту: чередование сокращения и расширения. Вселенная постоянно демонстрирует сосуществование обоих свойств (например, расширение в результате Большого взрыва и сужение из-за силы притяжения). В случае с компаниями подобный баланс наблюдается в тех организациях, которые эффективно управляют креативным напряжением, вызванным колебаниями между ценностями расширения и концентрации (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Сочетание ценностей, связанных с расширением и концентрацией

Выбор между концентрацией и расширением принимается в зависимости от того, на каком этапе экономического развития находится компания. Во время снижения спроса или прибыли большинство предприятий, скорее всего, применят метод концентрации, стремясь сохранить свое присутствие на рынке или свои мощности, либо сократить расходы с помощью рационализации производства или реструктуризации. Но часто именно те компании, которые идут против течения или отказываются от традиционных методов, позднее получают преимущество благодаря дифференциации или считаются более смелыми и уверенными в себе, чем их соперники.

Предприятие, цепляющееся за ценности концентрации, предпочитая жесткое разделение обязанностей и узкий взгляд на вещи, вместо широких взглядов и видения, устремленного в будущее, скорее всего, не сможет развиваться, так как оно не способно гибко реагировать на изменения окружающей среды (требования рынка, новые технологии, ресурсы и т. д.). Чрезмерный порядок и контроль приводят к потере жизнеспособности и энергии. Известны случаи, когда компании погибали из-за скуки в прямом смысле этого слова, так как их лучшие сотрудники теряли интерес к работе и уходили. Попробуйте проанализировать свою компанию, используя табл. 4.2: чем ближе окажутся набранные вами баллы к отрицательному максимуму -80, тем вероятнее, что ваша компания лишилась жизненных сил из-за чрезмерной концентрации. Кроме того, вам, возможно, иногда становится скучно, и вы спрашиваете себя: «Что я здесь делаю?»

Однако компания может подвергаться риску из-за чрезмерной ориентации на расширение и изменения. Например, излишнее разнообразие вместо четкой специализации, неоправданное стремление к риску вместо обеспечения безопасности, чрезмерные приобретения вместо инвестиций, слишком активные исследования новых возможностей вместо оттачивания важнейших компетенций. Хаос, к которому, скорее всего, приведет подобная деятельность, тоже может лишить компанию жизненных сил, разрушить ее личность, лишить ее энергии и ресурсов, которые расходовались слишком неосмотрительно. Если набранные вами баллы приближаются к положительному максимуму +80, то ваша компания, возможно, находится на краю гибели из-за чрезмерного увлечения ценностями расширения.

Помните, что равновесие заключается не в том, чтобы оставаться неподвижным, точно посредине между двумя крайностями, а в разумном чередовании разных ценностей в зависимости от ситуации (в этом и заключается суть концепции динамичного равновесия, или гомеостаза). Но при этом не следует метаться от одной ценности к другой. Например, в пункте 14 табл. 4.2 компания, стремящаяся проводить постоянное исследование рынка и придающая большое значение отслеживанию изменений в своей области деятельности, может получить +2 балла. Однако это не значит, что она не укрепляет свои основные компетенции, доминируя на «старых» рынках.

Определение приоритетов: заинтересованные лица и компания

Другая дилемма внутри компании: что важнее – системы или люди. Если интересам выживания и роста предприятия придается особое или долгосрочное значение, в отличие от интересов заинтересованных лиц (сотрудников, клиентов, поставщиков, сообществ и т. д.) или наоборот, то подобный дисбаланс приведет к неэффективности или нестабильности и тех, и других (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Примеры приоритета и компании, и индивидов