Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби

Если вы видите заложенный в человеке потенциал и соответственно выстраиваете свои ожидания, ваш последователь с большей вероятностью продемонстрирует высокую результативность. Если вы не видите этого потенциала, маловероятно, что он добьется успеха. Возможно, он расстанется с вами как с руководителем, чтобы самому расправить крылья.

3.-Принимайте на работу людей, потенциально способных превзойти вас, и инвестируйте средства в их развитие. Не бойтесь проиграть из-за высокой результативности тех, кто работает на вас. Вместо этого возьмите на себя роль лидера, который помогает раскрыть потенциал своих подчиненных. Этих принципов придерживается менеджер, который говорит новичку:

Обдумайте еще один случай, уходящий корнями в культуру рекламного агентства Ogilvy&Mather.

Ключевые выводы

• Узы – ядро лидерства по методу надежной базы.

• Формирование уз – естественный процесс для человека: мы запрограммированы поддерживать контакты друг с другом.

• Не обязательно любить человека, чтобы создать прочную эмоциональную взаимосвязь: достаточно просто иметь общую цель.

• Не позволяя себе образовывать узы, вы остаетесь в состоянии отчужденности.

• Узы создают атмосферу доверия, которая необходима для лидерства по методу надежной базы.

• Приятие личности – это прежде всего безусловное позитивное отношение.

• Если вы видите истинный потенциал своих последователей, их достижения с большей вероятностью окажутся значительными.

• Для того чтобы испытывать радость во всей полноте, важно поддерживать узы с жизнью.

Вы наверняка заметите, что в этой главе вопросов и ответов больше, чем в других. Дело в том, что, рассказывая об узах, мы выслушиваем множество вопросов от тех, кто придерживается традиционной концепции: «главное – результат».

Вопрос: Как выглядят узы в реальном деловом мире?

Ответ: Узы могут иметь множество простых и малозаметных проявлений:

• по-настоящему теплое рукопожатие и улыбка при встрече с клиентом;

• обращенный к участнику команды вопрос о чем-то несвязанном с работой (отпуск, событие в семье, выходные);

• глубокомысленные высказывания, свидетельствующие о вашем понимании интересов собеседника;

• телефонные переговоры с сотрудником из другого офиса вместо писем, отправленных по электронной почте;

• старание поддерживать отношения во время трудного разговора и после него;

• ободряющие замечания или ладонь на плече, когда человек старается справиться с ситуацией.

Вопрос: Должен ли я быть экстравертом, чтобы успешно устанавливать узы?

Ответ: Нет, совсем не обязательно. Интроверты превосходно устанавливают узы, поскольку им свойственны умение слушать и наблюдательность, вдобавок они настроены на потребности окружающих. Интроверты отлично общаются один на один, а в таком общении узы наиболее важны и очевидны. Если вы интроверт, сосредоточьте внимание на качестве эмоциональных взаимосвязей, а не на количестве людей, с которыми вы их поддерживаете.

Вопрос: Надо ли мне дружить со всеми, с кем я работаю?

Ответ: Будете ли вы дружить со всеми, с кем работаете? Нет. Надо ли стараться быть дружелюбным со всеми? Да. Не обязательно поддерживать неофициальное общение с каждым участником своей команды или делиться подробностями частной жизни со всеми коллегами. Однако следует задаться целью поддерживать товарищеские отношения с как можно большим количеством людей.

Вопрос: Не слишком ли сентиментально это выглядит? Я работаю в условиях конкуренции и высоких требований. Если я попытаюсь демонстрировать всю эту заботу и внимание, конкуренты просто растопчут меня!

Ответ: Помните, что цикл уз – это лишь половина дела. Вторая – готовность рисковать. Сначала надо создать атмосферу заботы и доверия, чтобы впоследствии построить на этом фундаменте способность дерзать. Без такой основы результативность вряд ли будет стабильной. Помните, что речь идет о заботе, которая в дальнейшем позволит вашим подчиненным идти на риск, а не о доверии ради доверия.

Вопрос: Некоторые люди действительно демонстрируют низкую результативность. Как принять этот факт?

Ответ: Поставьте перед собой цель принять личность, демонстрирующую результативность, а не результативность как таковую. Когда по-настоящему принимаешь человеческие качества личности, становится гораздо проще откровенно и честно разговаривать о низкой результативности. Прямая и стимулирующая ответная реакция в контексте отношений, для которых характерна доверительность, дает поразительный эффект.