Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

Однако для поколения Y недостаточное понимание контекста – следствие не только молодости и неопытности. «Когда я был молод и неопытен, – говорит менеджер по сбыту фармацевтической компании в возрасте слегка за пятьдесят, – я, наверное, был довольно самонадеянным, но и тогда уже понимал, что возраст и опыт имеют значение и что ни того, ни другого у меня пока нет. Недавно к нам пришел молодой сотрудник, я привел его на место и поручил ему поработать с документами. Через несколько часов я решил посмотреть, как у него дела, но не нашел его на рабочем месте. Оглядев пространство офиса, я увидел, что парень самовольно пересел за другой стол. Я спросил его, почему он это сделал, и он ответил, что это место понравилось ему куда больше. Еще бы, оно, конечно, лучше. Там просторней, рядом с окном, да и стол больше. Именно поэтому оно предназначено для сотрудника, проработавшего в компании не шесть часов, как мой новичок, а немного дольше. Судя по всему, они даже не понимают, что некоторые сотрудники работают в компании еще с тех пор, когда они лежали в пеленках. Они этого не понимают, и, более того, они даже не понимают, почему это имеет значение».

Но наше исследование показало, что сотрудники из поколения Y ценят и уважают возраст и опыт. В конце концов, это именно они видели самое нежное и заботливое отношение со стороны взрослых за всю историю. Но их понимание и уважение не трансформируются в признание старшинства или покорность. Поколение Y росло в эпоху, когда дети были в центре внимания, а их чувства, высказывания и действия пользовались огромным уважением со стороны взрослых. Их отношения со старшими строились не на подчинении, а, скорее, на дружеской основе. Их предпочтениям уделялось много внимания, а их мнение и высказывания становились предметом длительных обсуждений. Неприемлемое поведение чаще старались объяснить какими-то причинами, а не наказывать за него. Зато их достижения всячески подчеркивались.

Как сказал менеджер по сбыту из фармацевтической компании: «Никто никогда не говорил им: “Делайте так, потому что я так сказал”. Впечатление такое, как будто они существовали в вакууме. Никто не отводил их в сторону и не говорил: “Послушайте, мы работаем здесь уже долгое время. И у нас принято делать именно так. Вы только что пришли. Будьте любезны уважать наши традиции”».

Я думаю, что он знает, о чем говорит.

Интеграция поколения Y в среду означает, что его представителям объясняют: неважно, кем они работают, чего хотят достичь, как собираются себя вести, – их роль во многих случаях предопределена обстоятельствами, никоим образом с ними не связанными. Эти факторы появились задолго до их прихода в компанию и никак от них не зависят. Именно они определяют контекст в любой рабочей ситуации.

Легче понять, что такое среда и контекст, если говорить о каких-то экстремальных ситуациях: заключение в тюрьме, война, землетрясение, голод. В условиях любого из этих потрясений возможности человека ограничены, а значит, ограничен его потенциал. В такой среде многие ожидания, надежды, эмоции и действия неприемлемы. Уловить особенности экстремальных ситуаций нетрудно, но люди, в том числе и поколение Y, зачастую не понимают нюансов менее ярко выраженных условий, особенно если они для них новы. Любая ситуация складывается в определенной среде, ограничивающей возможности и роль человека.

Очень часто руководители и менеджеры совершают серьезную ошибку, оставляя сотрудников из поколения Y наедине с самими собой. Просто рассказать новичкам о компании – это далеко не то же самое, что интегрировать их в корпоративную среду. Рассказ о том, «что я чувствовал, когда был молодым сотрудником», тоже не дает им представления о рабочем контексте. Осознание особенностей среды компании равнозначно приобретению молодым сотрудником своего места в ней.

На семинарах по вопросам карьеры мы учим сотрудников из поколения Y использовать простейший прием мозгового штурма, чтобы погрузиться в новую для себя среду, вы тоже можете это сделать. Мы говорим, что, прежде чем найти свое место в компании, им нужно сложить все кусочки мозаики. Мы предлагаем им подумать и ответить на следующие вопросы:

• Где я нахожусь? Что это за место?

• Что здесь происходит? Какова миссия нашей команды?

• Зачем здесь находятся все остальные? Что стоит на кону в целом для команды и для каждого сотрудника?

• Как давно они здесь работают?

• Кто все эти люди? Какую роль играет каждый из них?

• Как они привыкли к здешней манере вести дела? Какие тут есть стандартные операционные процедуры?

• Зачем я пришел сюда?

• Что стоит на кону для меня?

• Как давно я здесь?

• Какова моя роль во взаимоотношениях с другими участниками группы?

• Какова моя роль в выполнении нашей общей миссии? Что я собой представляю в этой среде?

Конфликты, антипатия, стычки между сотрудниками довольно распространены и зачастую становятся главным источником головной боли менеджеров. Наши исследования постоянно подтверждают это. В частности, типичную проблему могут представлять различные группировки. Это вечная проблема. Будучи новым в рабочей среде, поколение Y зачастую вовлекается в конфликты между группировками или нездоровые отношения с кем-то из неформальных лидеров в коллективе. Вот что рассказал сотрудник из поколения Y: «Мой босс нечасто появлялся на рабочем месте. Большинству необходимых для работы вещей меня научили другие сотрудники. В случае необходимости я сразу же обращался к одной из коллег. Она рассказала мне, кто действительно крут, а кто старается держаться обособленно. Могу со всей определенностью сказать, что мы стали друзьями». Если такое случается, то поколение Y переключает внимание с рабочих проблем на интриги. Как же менеджерам подойти к решению этой проблемы?

Если у сотрудников из поколения Y самые тесные отношения на работе складываются с непосредственным начальником, то у них, как правило, бывает намного меньше конфликтов с коллегами. Мы также выяснили, что чем больше сотрудники из поколения Y загружены рабочими обязанностями, тем в большей степени они склонны строить рабочие отношения с коллегами на основе объединения задач и ответственности (а не на основе личных симпатий или антипатий). В результате их рабочие отношения становятся более профессиональными.

Лучшее, что вы можете сделать в роли менеджера, – это научить сотрудников из поколения Y прогнозировать динамику отношений и потенциальные конфликты, а также помочь им подготовиться к таким ситуациям. Наше исследование выявило четыре основные причины, которые чаще всего вызывают конфликты в рабочей среде. Заранее обучите их справляться с такими ситуациями.

Во многих организациях сотрудники из поколения Y подотчетны сразу нескольким боссам. Это означает, что они вынуждены распределять свое время и энергию так, чтобы удовлетворить требования всех своих начальников. Если вы даете такому сотруднику поручение, то не всегда знаете, сколько еще поручений он выполняет в настоящий момент. Не мешает ли ваше задание выполнению поручений других боссов? Не даст ли кто-то из них этому же сотруднику дело, которое не позволит ему качественно выполнить ваше? Проблема в том, что сотрудники из поколения Y чувствуют себя попавшими между молотом и наковальней. Иногда они пытаются угодить всем начальникам, но обычно им это не удается. В других случаях они пытаются решить для себя, какое поручение более приоритетно. Возможно, они делают выбор в пользу задания того босса, который кажется им более важным. А возможно, в первую очередь выберут поручение того руководителя, который им более симпатичен. Может быть, они даже попытаются подойти к выбору приоритетного задания с точки зрения деловых интересов компании. Но эта запутанная ситуация чаще всего вовлекает их в неприятности с одним или несколькими боссами.