Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

После того как вы познакомились со всеми сотрудниками, вам будет легче выбрать правильный тон для встреч с глазу на глаз. И каждый такой разговор полезно начинать со следующих вопросов: «Как поживаете? Каковы ваши первоочередные задачи на сегодня? Какие действия вы собираетесь предпринять? С чего хотите начать прямо сейчас? Могу ли я чем-то помочь вам?» Внимательно выслушайте ответы. Затем постарайтесь завершить встречу конкретным и практически реализуемым советом.

«Я стараюсь перед каждым сотрудником ставить четкую цель и помогать ему реализовать ее, – рассказывает менеджер из крупной инженерной компании. – У каждого сотрудника свои обстоятельства. Разговаривая с одной из моих подчиненных, я стараюсь побудить ее двигаться вперед, завершая очередной шаг и тут же переходя к следующему. Другого сотрудника, наоборот, требуется слегка притормозить и заставить уделить больше внимания деталям. Кому-то надо подсказать заправить рубашку в брюки, приходить на работу вовремя и прекратить без конца болтать по телефону. Но я всегда стараюсь определить индивидуальную цель для каждого, и они знают, что я искренне хочу помочь им добиться успеха».

Я помню, что эта глава называется «Практика “родительского” менеджмента», но не поймите меня превратно. Я вовсе не считаю, что вы должны изображать из себя родного отца для своих сотрудников на работе. На самом деле не стоит изображать вообще ничего. Поколение Y отличается особой восприимчивостью к неискренности, особенно когда речь идет о начальстве. Чтобы преуспеть вместе с ними, следует вести себя естественно. Поэтому логично будет сконцентрироваться на общих интересах (наиболее очевидный из них – работа), а также на том, чтобы как можно лучше выполнить основную роль, которую вы играете в их жизни, – роль их менеджера.

Вы руководите подчиненными. Рабочие отношения – это деловые отношения. Поверьте, никто из ваших сотрудников не ходил бы каждый день на работу, если бы вы им не платили. Поэтому относитесь ко всем сослуживцам с уважением. При этом решительно принимайте на себя ответственность и распределяйте работу между сотрудниками. Вы платите им за то, чтобы они трудились быстро, качественно и на протяжении всего дня. Подчеркните это обстоятельство, постоянно напоминайте о нем и никогда не пытайтесь каким-то образом его замаскировать.

К сожалению, некоторые менеджеры пытаются изображать дружеские отношения со своими сотрудниками. Я понимаю, что иногда на работе можно найти лучшего друга. Но посмотрим на вещи реально: если вы дружите с коллегой по работе, особенно с вашим непосредственным подчиненным, которому должны каждый день отдавать распоряжения, то наверняка стремитесь отделить личные отношения от рабочих. Настоящая дружба – это то чувство, которое вы стараетесь защитить от всех служебных проблем, и, возможно, время от времени вам даже приходится после рабочего дня извиняться за вынужденно холодное обращение в офисе. Но если о настоящей дружбе речь не идет, то лучше не пытаться на работе изображать из себя этакого Мистера Друга. Это очень часто смущает подчиненных, а иногда и разрушает атмосферу в коллективе. Один сотрудник из поколения Y изложил это очень ясно: «Окружающие могут быть настолько неискренними здесь. И знаете что? Не пытайтесь меня дурачить. Я все прекрасно понимаю. Вы здесь босс. Меня это вполне устраивает. Не тратьте понапрасну мое время, прикидываясь моим лучшим другом. Просто скажите, что я должен делать. Давайте, просто скажите это».

Зачастую менеджеры говорят мне: «Думаю, что молодые сотрудники относятся ко мне с симпатией. Они считают, что я крутой. И мне не хотелось бы разрушить это впечатление». Но это желание зачастую заставляет менеджеров вести себя неправильно. Иногда они поддерживают сплетни о других подразделениях компании, допускающих вольности менеджерах, принимающем непопулярные решения руководстве, а иногда ищут способы выкрутиться, когда их сотрудники сделают что-то неправильно. Такие менеджеры поддаются искушению давать обещания, которые они не в состоянии сдержать, наделять сотрудников дополнительной ответственностью, к которой те еще не готовы, рассыпаться в незаслуженных похвалах. Иногда менеджеры позволяют сотрудникам из поколения Y думать, что их вклад в решение какой-то проблемы оказался очень ценным, хотя на самом деле это не так. Они не устанавливают четко границы ответственности подчиненных, а в результате молодые сотрудники на свой страх и риск выбирают себе занятие, будучи при этом совершенно уверены в том, что именно этого от них ждут. Избегайте подобных ошибок.

Я не считаю, что менеджеры не должны проявлять теплоту и сердечность в отношениях с подчиненными. Я думаю, что они обязаны вести себя вежливо и корректно. Я уверен, что отношения с сотрудниками следует строить на прочном фундаменте – совместно решаемых задачах и работе. Чем больше ваши отношения фиксируются на общей деятельности, тем лучше будут ее результаты. Это поможет избежать ненужных проблем и решать возникающие до того, как они выйдут из-под контроля.

Иногда менеджеры пытаются примерить на себя роль заводилы, имитируя манеру поведения тех довольно редко встречающихся людей, которые обладают уникальной способностью вдохновлять окружающих благодаря своей харизме, заразительной энергии и неподражаемому энтузиазму. Есть ли у вас такие качества? Если да, то вам крупно повезло. Но если это не так, то научиться этому не удастся – не стоит понапрасну тратить время на бесполезные попытки. Ведите коллектив за собой, но не стремитесь играть роль неформального лидера. Симпатизируйте коллегам, но не пытайтесь играть роль их психотерапевта. Будьте властными, но не изображайте тирана. Вы можете быть требовательным и стремящимся помочь руководителем и при этом вести себя естественно.

«После нескольких лет, потраченных на попытки применять то один, то другой набор личностных характеристик, я наконец понял, что единственный подходящий стиль руководства – это мой собственный, – рассказывал мне умудренный опытом менеджер из розничной торговой компании. – Я увлеченный и энергичный человек и в таком же тоне общаюсь со своими подчиненными. Я воспитываю в себе терпение и дисциплину, чтобы уделить необходимое время на постановку сотрудникам задач и удостовериться, что они все поняли. Теперь я гораздо больше времени трачу на размышления о том, что я должен говорить людям, чтобы они точно понимали, чего я от них жду. Так я пытаюсь стать терпеливым и дисциплинированным. Но я все равно остаюсь энергичным и увлеченным. Таков уж я от природы».

Тщательно подбирайте слова. В любых обстоятельствах старайтесь демонстрировать лучшие качества характера. Но при этом оставайтесь самим собой.

Ваши подчиненные, принадлежащие к поколению Y, хотят получить свободу действий на работе. Они жаждут самостоятельно определять ее режим, выбирать место, где ее выполнять, коллег, задачи и способы их решения. Проблема состоит в том, что любая задача, поручение или проект имеют определенные параметры, ограничивающие свободу исполнителей.

Но не меньше, чем свободу, поколение Y уважает определенные рамки и упорядоченность. Прежде всего они не хотят понапрасну терять время. Не забывайте о том, что с детских лет они находились под властью слишком авторитарных взрослых, которые не оставляли ни одной свободной минуты в их расписании. Поскольку они привыкли к этому, то быстро адаптируются к любым программам и процедурам. Один сотрудник из поколения Y так говорил мне об этом: «Последнее, что мне нужно, – это босс, заявляющий: “Хорошо, делайте эту работу так, как считаете нужным”. Затем обнаруживается, что он и сам уже очень хорошо знает, как именно она должна выполняться. Я не собираюсь биться головой об стенку, стараясь выяснить детали выполнения задания, если он уже давно все выяснил. Я, конечно, заинтересован в том, чтобы внести что-то личное в выполненные задания и проекты, но если это невозможно, скажите мне об этом заранее».