Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

Несомненно, это справедливый вопрос, причем он наверняка приходил в голову многим менеджерам. Вероятно, имея возможность выбора, многие сотрудники из поколения Y выбрали бы долговременные трудовые отношения с гарантированными регулярными выплатами. Проблема в том, что вряд ли вам удастся найти хоть одного молодого сотрудника, который бы верил в то, что в нашем мире такое возможно. Для них это звучит абсурдно – отчасти потому, что так и есть. Поэтому большинство представителей поколения Y беспокоятся обо всех выплатах, которые можно выжать из нынешнего работодателя здесь и сейчас. Однако они, как правило, отлично знают, что оплата труда у их работодателей почти всегда представляет собой некую модификацию традиционной модели компенсаций: это шкала заработной платы или окладов, медицинская страховка, пенсионное страхование и так далее. Они часто требуют такой традиционной оплаты труда, поскольку знают, что вы способны обсуждать только ее – по крайней мере, только такой разговор будет иметь для вас смысл. Они также хотят, чтобы вы считали, что их тоже интересуют традиционные модели оплаты труда, которые так важны для вас. Кроме того, они считают, что способны выжать все возможное из этой системы, даже если впоследствии перейдут к обсуждению индивидуальных моделей оплаты труда.

Конечно, утверждение, что поколение Y хочет всего и побольше, вполне справедливо. Но реальные стимулы эффективной работы для этих людей – быстрые вознаграждения – премии, выплачиваемые за выполнение каждого небольшого задания с лучшими, чем в среднем, результатами. Ведущий инженер рассказал мне следующую историю: «Один из инженеров в моей команде – молодая женщина, способная рассуждать только о гибком рабочем графике и оптимальном балансе работы и частной жизни, – на два месяца отложила все личные дела и буквально жила на работе, лишь бы не допустить срыва сроков очень важного для меня проекта. Как мне это удалось? Я договорился о шести неделях отпуска для нее, в том числе двух за свой счет, но только после завершения работы над проектом. Больше ничего и не потребовалось. Она просто жила на работе в течение двух месяцев, затем исчезла на шесть недель и вернулась назад невероятно счастливой. Остальные два парня в этой команде? Нет, они хотели просто получить премию». В итоге ведущий инженер сделал вывод: «У них у всех разные желания. Но все они чего-то хотят, и большинство готово потрудиться ради исполнения своих желаний».

Итак, если сотрудник из поколения Y постучит в дверь вашего кабинета и спросит, не найдется ли у вас минутки, чтобы обсудить его специфические нужды и пожелания, у вас есть два выхода. Вы можете закатить глаза, с трудом удерживаясь от желания биться головой об стену, а можете осознать, что его потребности или пожелания имеют шанс стать побудительным мотивом к выходу на совершенно новый уровень эффективности труда или, по крайней мере, позволят заставить его работать лучше и больше в краткосрочной перспективе.

Лучший вариант реакции на подобную просьбу – это обсудить возможности его премирования небольшими суммами. У вас должна быть возможность сказать ему: «Хорошо, я сделаю это для вас завтра, если сегодня вы сделаете для меня Х». Под «Х» можно понимать все что угодно. Работать по неудобному графику? Или дольше? Или с непростой командой? Выполнить особо трудное задание? Согласиться на работу в удаленном подразделении? Разобраться с неприятной задачей? Если сотрудник согласен, оговоренную награду следует вручить как можно быстрей. Немедленно выплачиваемые премии намного более эффективны в случае с поколением Y, поскольку в большей мере позволяют контролировать деятельность сотрудника, и становятся действенным стимулом. Сотрудники из поколения Y склонны помнить мельчайшие детали и обстоятельства собственных трудовых достижений и с гораздо большей готовностью реагируют на соответствующие стимулы в следующий раз, когда требуется показать такие же результаты.

Большинство менеджеров располагают гораздо большими ресурсами, чем им кажется. Зачастую эти средства можно использовать на поощрение сотрудников за промежуточные результаты. Какие же дополнительные ресурсы для внедрения системы специальных бонусов находятся в вашем распоряжении? Что вы можете сделать для улучшения условий работы ваших сотрудников в краткосрочной перспективе? Есть ли у вас возможность откорректировать график работы или отпусков ваших подчиненных на ближайший период? Какими полномочиями по организации дополнительного обучения сотрудников вы располагаете? Что вы можете предложить лицам, принимающим решения? Так ли уж трудно приложить к личному делу сотрудника письменную характеристику? В распоряжении менеджеров имеется множество видов поощрений, и вам следует использовать весь арсенал доступных вам ресурсов.

Это не означает, что обсуждению подлежат любые аспекты трудовых отношений. Вы должны жестко придерживаться базовых корпоративных стандартов и требований. Что не подлежит обсуждению? Каковы базовые положения в вашей организации? Что неприемлемо? Ответив на эти вопросы, вы получаете отправную точку для дальнейших действий. Все переговоры находятся в вашем ведении, вы можете помочь сотрудникам из поколения Y получить те специальные поощрения, к которым они столь сильно стремятся, не посягая на основы основ. Пойдя по такому пути, в один прекрасный день вы увидите, что ваши сотрудники работают больше, эффективнее и быстрее.

Приведенную далее историю мне рассказал топ-менеджер крупной компании по производству автозапчастей: «У нас идут сокращения, но мы стараемся делать это разумно. Пожилым сотрудникам определенных категорий при наличии желания и возможности уйти из компании в течение двенадцати месяцев предлагаются льготные пакеты компенсаций. Когда молодые сотрудники это поняли, то нас просто завалили вопросами. Они желали знать, почему это мы не предлагаем льготных пакетов и им тоже. На некоторые из этих вопросов я отвечал лично, поэтому приходилось часто повторять: “Но вы не попадаете в те категории сотрудников, на которых распространяется эта льгота”. Они, естественно, спрашивали: “Почему?” Я отвечал: “Вы отработали у нас меньше года”. Тогда они спрашивали: “И что?” Они действительно не могли понять, чем отличаются от сотрудников, проработавших в компании двадцать, а то и тридцать лет».

Аналогичные случаи встречаются постоянно. Менеджеры часто говорят, что их сотрудники из поколения Y страдают от непонимания рабочей действительности и атмосферы в компании. Отчасти это из-за возраста: у молодых людей меньше опыта и материала для суждений, а следовательно, меньше критериев для сравнения обстоятельств, людей, взаимоотношений, чем у старших товарищей. Среда как раз и формирует эти критерии.