Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

Каким образом вы можете помочь подчиненным избежать этой проблемы?

Шаг 1. Давая поручение сотруднику из поколения Y, обязательно спросите о том, сколько других задач он выполняет в настоящий момент. Если вы и остальные боссы будете знать о возможном конфликте интересов, то можно его предотвратить.

Шаг 2. Заранее предупредите молодых сотрудников о возможности такого конфликта и предложите стандартную методику его решения. Научите их при получении поручения ставить менеджера в известность обо всех уже данных заданиях и разрешать возможные конфликты еще до их возникновения. Если они все же возникают, то предупредите сотрудников, что не надо пытаться разбираться с ними самостоятельно. Вместо этого они должны связаться со всеми боссами и попросить их помощи в разрешении проблемы.

Иногда сотрудники из поколения Y не желают признавать авторитет непосредственного руководителя, не видят от него необходимой помощи или отклика на их запросы. Или они просто не согласны с его распоряжениями. В подобных ситуациях молодые сотрудники иногда пытаются обойти своего непосредственного босса и вступить в контакт с его начальником или даже с еще более высоким руководством. Ведь у того больше полномочий, а, возможно, и опыта, наверняка больше ресурсов, а может быть, он более внимателен к желаниям своих подчиненных. Однако если сотруднику и удается в результате хитроумных маневров обойти непосредственного начальника, он сразу же ощущает возросшее напряжение в отношениях с ним, равно как и в своей группе.

Можно ли помочь избежать этой проблемы?

Шаг 1. Научите сотрудников выходить на контакт с непосредственным руководителем при каждом удобном и неудобном случае. Если они не могут получить того, что требуется для работы, от непосредственного босса, то расскажите, как и когда можно требовать встречи с ним и его руководителем одновременно. Это повысит ответственность за такой шаг, как нарушение организационной иерархии, и приучит прибегать к нему только в случае крайней необходимости.

Шаг 2. Когда молодые сотрудники обходят непосредственное начальство, то любой вышестоящий менеджер, на которого они пытаются выйти, обязан немедленно связаться с их руководством и организовать трехстороннюю встречу. Исключением может быть только встреча, на конфиденциальности которой настаивал сотрудник, но в этом случае необходимо привлечь кого-то из менеджеров по персоналу.

Иногда сотрудники из поколения Y немало раздражают более опытных коллег, поскольку они слишком стремятся поскорей взять на себя дополнительную ответственность, проявить себя, организовать работу по-новому. Эти старшие и более опытные коллеги также негодуют, если менеджеры соглашаются на требования молодых сотрудников о быстром продвижении по службе, предоставлении специальных условий труда и поощрений. Но наиболее широко распространены жалобы опытных сотрудников на то, что коллеги из поколения Y не испытывают по отношению к ним должного уважения и не проявляют послушания. В то же время молодые сотрудники зачастую жалуются на неуважение со стороны опытных коллег.

Каким образом вы можете помочь избежать этой проблемы?

Шаг 1. Следует еще раз напомнить молодым сотрудникам, что их старшие и более опытные коллеги действительно старше и опытней. Подумайте о возможности прикрепления к каждому сотруднику из поколения Y более взрослого и опытного сотрудника в качестве консультанта. Хотя он и не будет обладать административной властью, но установление отношений консультант – подопечный поспособствует формированию взаимного доверия и уважения. Очень важно, чтобы отношения между младшими и старшими сотрудниками не были исключительно формальными, а основывались на конкретной рабочей цели.

Шаг 2. Если вы наделяете дополнительными полномочиями, быстро продвигаете по служебной лестнице или предоставляете особые условия работы и премирования сотрудникам из поколения Y, то должны приложить серьезные усилия к тому, чтобы сделать эти же привилегии доступными для более опытных сотрудников. Любые специальные права и возможности должны быть одинаково доступны и молодым, и более взрослым вашим подчиненным, причем предоставляться они могут лишь при условии достижения конкретных и количественно измеримых целей.

Такие взаимозависимости вызывают конфликты, если вследствие недобросовестности других людей молодые сотрудники не могут выполнить собственную работу должным образом и в установленные сроки.

Как вы можете помочь им избежать этой проблемы?

Шаг 1. Порекомендуйте своим сотрудникам из поколения Y не терять времени зря и, ожидая необходимого от коллег, сосредоточиваться на тех заданиях, которые они могут выполнить самостоятельно.

Шаг 2. Объясните сотрудникам из поколения Y, как работает система и как эффективней наладить взаимоотношения с коллегами, чтобы их запросы выполнялись в большем объеме и по возможности быстрей. Ознакомьте их с современными операционными процедурами по взаимодействию с коллегами из других подразделений, четкому формулированию своих запросов с указанием точных сроков их выполнения, а также получению готовых материалов и поддержанию регулярных контактов без того, чтобы показаться навязчивым.

Шаг 3. Объясните им, когда и как имеет смысл привлекать вас или другого вышестоящего менеджера для того, чтобы добавить веса их требованиям в случае необходимости.

Эту историю мне рассказал менеджер-инструктор в крупной страховой компании: «Моя ассистентка помогала мне готовить презентацию для первого вице-президента, нашего внутреннего клиента в данном случае. Она хотела пойти на встречу с вице-президентом вместе со мной, и я согласился. Но на протяжении всей презентации она постоянно перебивала мое выступление репликами вроде: “Это слайд-шоу подготовила я”, “Разрешите мне разъяснить методику проведенного мной расчета затрат” или “Я думаю, вы разрешите мне ответить на этот вопрос”». Он продолжил: «После презентации я уже собрался объяснить ей, насколько неприемлемым было ее поведение, но она меня опередила. Не моргнув глазом, она заявила: “Знаете, если и в будущем я буду готовить все материалы для презентаций вроде этой, то я бы предпочла проводить их самостоятельно. В вашем присутствии нет необходимости. Могу ли я в следующий раз пойти на презентацию одна?” Я онемел. Я действительно не представлял, что тут можно сказать».

Что же должен был сказать этот менеджер? Если ваши сотрудники из поколения Y должны – или хотят – присутствовать на совещаниях или проводить презентации, которые представляют собой часть их служебных обязанностей, то вы должны заранее тщательно их подготовить. При этом вы должны максимально доходчиво объяснить подчиненным самое главное: нужно четко понимать, когда совещание (презентация) будет шансом для них показать себя и произвести впечатление на слушателей, а когда нет. Приведем еще четыре базовых правила, касающихся поведения во время презентации или совещания, которые должны усвоить молодые сотрудники.