Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании - Саймон Хэмен

Если сократить постоянные расходы на 20 % (хотя это невозможно в краткосрочном периоде), то объем безубыточности составит 600000 ед. Если постоянные издержки сократятся на 10 % (а это огромное достижение), то точка безубыточности будет на уровне 675000 ед. В данном случае сокращение продаж на 40 % приведет к убытку в 3 млн долл.

В условиях сегодняшнего кризиса сокращение продаж на 40 % – редкая, но вполне реалистичная ситуация. В некоторых отраслях компании столкнулись даже с большим спадом продаж. Наши простые расчеты показывают, что значительное сокращение расходов необходимо для компенсирования спада продаж. Не так-то просто достичь краткосрочного сокращения переменных издержек на 10, 15 или 20 %. А постоянные издержки еще сложнее снизить, так как они не зависят от объема продаж, и их невозможно сократить в короткие сроки. Однако одного сокращения расходов недостаточно, чтобы справиться с таким масштабным снижением объемов и доходов. Необходимо мобилизовать все доступные средства в области продаж и цены, чтобы смягчить крах продаж.

Наш пример показывает воздействие на продажи различных параметров издержек и их сочетаний. Высокие переменные издержки выгодны во время кризиса, а низкие – в период роста. В нашем примере очень высокие переменные издержки (60 долл.). В условиях значительного спада продаж это означает, что общие издержки резко падают. Если продажи сократились на 40 %, или 400000 ед., то переменные издержки автоматически сокращаются на 24 млн долл. Если постоянные издержки составляют 60 млн долл., а переменные издержки – 30 долл., изначальная ситуация не изменится. Доход останется прежним (100 млн долл.), общие расходы составят 90 млн долл., а прибыль – 10 млн долл. Однако объем безубыточности резко возрастет – с 750 000 до 857 143 ед. (60 млн долл.: 70 долл.). Спад продаж на 40 % приведет к сокращению переменных издержек только на 12 млн, а убытки составят 18 млн долл. Отрицательная прибыль или доход от продаж достигнет угрожающих 30 % – этого достаточно, чтобы быстро разорить компанию. В период роста наблюдается обратный эффект. Если объем продаж возрастет с 1 млн до 1,2 млн ед., прибыль составит 18 млн долл. (при первоначальных параметрах расходов, то есть переменные издержки – 60 долл., а постоянные издержки – 30 млн долл.). Эта прибыль на 80 % превышает первоначальную. Если постоянные издержки составляют 60 млн долл., а удельные переменные издержки – 30 долл., прибыль возрастает на 140 %, то есть до 24 млн долл. В период роста компании выгоднее низкие переменные издержки, а в период кризиса – высокие.

Приведем еще один пример: компания выбирает между штатным агентом по продажам и временным. Если доход низкий, лучше нанять внештатного агента, так как он зарабатывает только на комиссиях (переменные расходы) и не связан с постоянными издержками. А если доход высокий, дешевле нанять штатного агента, так как он получает фиксированную зарплату (постоянные издержки), но берет только небольшую комиссию (переменные расходы). Другими словами, компании с высокой долей переменных расходов имеют преимущество в сегодняшнем кризисе.

Во время кризиса необходимо изучить каждую категорию издержек. Так как эта книга посвящена программам, которые помогают удержать доход и прибыль, мы не будем подробно останавливаться на всех издержках и возможностях сокращения расходов, описанных в соответствующей литературе[67]. Очень важно объективно оценивать возможности, которые дает сокращение расходов, с учетом столь масштабного сокращения продаж и дохода. Сегодня эти возможности достаточно ограничены. За последние годы покупные цены настолько упали, что практически не осталось возможностей для их снижения. Процесс производства и цепочки поставок настолько оптимизированы, что дальнейшее совершенствование проблематично. Кроме того, совершенствование в данной области (например, автоматизация) требует значительных инвестиций, а это невозможно во время кризиса.

Компании, которые серьезно пострадали во время кризиса, вряд ли смогут избежать сокращения трудовых затрат. В итоге сокращение трудовых расходов – единственный метод экономии, который позволит компенсировать снижение продаж. Поэтому теперь мы рассмотрим эффективные способы сокращения трудовых расходов. Многие компании вынуждены идти на массовые увольнения или полностью закрывать производство. В 2009 году в США был зафиксирован самый высокий уровень безработицы за четверть века[68].

Но, помимо таких радикальных мер, как массовое сокращение или закрытие заводов, существуют и другие методы снижения трудовых затрат. Перечислим соответствующие факторы издержек:

• количество сотрудников;

• почасовая оплата;

• количество рабочих часов в день;

• количество рабочих дней в неделе.

Кроме того, к ним можно также отнести выходные, внеочередной отпуск, различные схемы выплат зарплаты и другие методы. Ограничимся простым примером. Допустим, до кризиса еженедельный фонд зарплаты составлял 10 млн долл. Из этого фонда компания выплатила зарплату 10000 сотрудникам, которые зарабатывают по 25 долл. в час, работают 8 часов в день, 5 дней в неделю (10 000 × 25 долл. × 8 × 5 = 10 млн долл.). Во время кризиса доход компании падает на 20 %. Допустим, еженедельный фонд зарплаты сокращается тоже на 20 %, то есть до 8 млн долл. Что может сделать компания? Использовать один из четырех факторов издержек:

• уволить 2000 сотрудников;

• снизить почасовую оплату до 20 долл.;

• сократить количество рабочих часов до 6,4 в день;

• ввести 4-дневную рабочую неделю.

Как мы видим, каждый из этих факторов дает массу возможностей для сокращения трудовых затрат. Однако, с общественной точки зрения, не все эти методы правомерны и уместны.

В табл. 5 показано, как изменение только одного фактора издержек и изменение сразу нескольких факторов (А, Б и В) влияет на трудовые расходы компании. Все эти варианты сокращают трудовые расходы до 8 млн долл.

Таблица 5. Сокращение расходов путем сочетания различных методов

* Сокращение общего дохода и зарплаты составило не более 10 % благодаря мерам по увеличению дохода.