Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании - Саймон Хэмен

Сочетание различных методов снижения издержек – не столь радикальная мера, как массовые увольнения. Можно использовать также другие факторы издержек, например, изменение зарплаты в индивидуальном порядке или для группы сотрудников, неоплачиваемый отпуск, внеочередной отпуск с частичной оплатой, частичную занятость и т. д. Другой метод – снизить скорость конвейерной линии, как делают некоторые автопроизводители.

До сих пор в своих рассуждениях мы основывались на 20 %-ном снижении дохода и, следовательно, фонда зарплаты. Ситуация будет намного лучше, если предположить, что компания борется с падением продаж и может ограничить падение дохода на уровне 10 %. Тогда бюджет на зарплату сократится только на 10 % вместо 20 %. Сочетание «Г» в табл. 5 показывает, что в данном случае придется сократить намного меньше расходов, чем при падении дохода на 20 %. Каждый фактор издержек необходимо сократить в небольших объемах, а почасовая оплата даже останется неизменной. Эти «мягкие» решения гораздо эффективнее. Однако сотрудникам все равно придется столкнуться с «горькой истиной», потому что сокращение выплат неизбежно.

Можно ли реализовать эти гибкие решения на практике? Сегодня мы ответим на этот вопрос намного оптимистичнее, чем десять лет назад. Многие рассмотренные нами возможности использовались для преодоления сегодняшнего кризиса. Работодатели и профсоюзы, признав всю серьезность ситуации, готовы пойти на значительные уступки и проявить гибкость. Это не ново. Условия труда уже давно стали более гибкими, особенно в компаниях средних масштабов. Менеджеры на многих рынках постоянно сталкиваются с проблемой сочетания ограниченных ресурсов с изменчивыми требованиями рынка – независимо от того, есть кризис или нет. Ограниченность ресурсов отчасти вызвана законодательной политикой государства, например, защищающей от увольнений, и другими правилами, ограничивающими «маневренность» компании (в отношении переезда, назначения на новую должность, изменения ставки зарплаты и т. д.). Но многие ограничительные факторы (например, договор о зарплате, политика компании и корпоративная культура) созданы самой компанией. Наш анализ деятельности «тайных» лидеров рынка показывает, что многие из этих небольших предприятий гораздо более гибкие, чем крупные корпорации.

Claas, ведущий производитель сельскохозяйственных уборочных машин, чей бизнес зависит от сезонных колебаний, уже давно установил рабочую неделю с количеством часов от 24 до 51 без дополнительной оплаты. Сотрудники Wacker Neuson, производители строительной техники, работают 48 часов в неделю, когда много заказов. Такие «скрытые» лидеры рынка, как Trumpf и Hemle, ввели гибкую систему оплаты рабочего времени и используют ее уже многие годы[69]. Модель, которой придерживается Volkswagen в период кризиса, также показывает, что сотрудники компании не возражают против более гибких решений. Подобный подход сотрудников и их работодателей жизненно необходим для преодоления текущего кризиса. Сочетание различных методов (см. табл. 5) намного эффективнее, чем использование одного из них. Кроме того, оно находит больше понимания среди персонала. Однако эти методы невозможно реализовать на практике, пока руководство компании, расставшись с излишней самоуверенностью и категоричностью, не начнет сотрудничать со своим персоналом как одна команда.

Разные страны по-разному относятся к подобным гибким моделям. По словам Франца Ференбаха, генерального директора Bosch, крупнейшего производителя бытовой техники с доходом более 50 млрд долл., «Германия стала международным примером для подражания благодаря своей модели гибкого рабочего времени»[70]. Ференбах знает, о чем говорит, так как в Bosch работают 271000 сотрудников во всех крупных странах мира. Недавно автор книги обсуждал решения, отмеченные в табл. 5, с французским деловым обозревателем, который однозначно сказал: «Во Франции это невозможно». Отношения между работодателями и профсоюзами слишком жесткие и не допускают никакой гибкости. А в Японии совершенно другая ситуация. Сотрудники не возражают против сокращения количества рабочих часов, однако работодателям все равно приходится выплачивать им полную зарплату. Таким образом, никакой экономии не получается.

В США один из самых гибких рынков труда, поэтому американские компании могут сравнительно легко уволить сотрудников в тяжелые времена и снова нанять их, когда ситуация улучшится. Подобная гибкость не способствует тому, чтобы американские компании стремились избегать увольнений. Более того, американские компании оплачивают большую часть медицинской страховки своим работникам из-за отсутствия в стране системы соцзащиты населения и, таким образом, увольняя сотрудников, экономят не только на зарплате.

Подобная гибкость не означает, что американским компаниям приходится искать более креативные решения. В период экономического спада количество рабочих часов и так сокращается, и поэтому некоторые компании, стремясь избежать увольнений, ищут альтернативные решения, особенно когда речь идет о высококвалифицированных сотрудниках. Например, одна нью-йоркская юридическая компания выплачивает треть основной зарплаты юристам за то, чтобы они не приходили на работу в течение года[71]. Pella Corp., крупный производитель окон и дверей, недавно приказала сотрудникам по очереди брать недельный неоплачиваемый отпуск, чтобы избежать увольнений. «У нас работают очень хорошие люди, и мы не хотим их терять», – говорит Карен Петерсон, вице-президент по управлению персоналом компании[72]. Однако, согласно недавнему исследованию 245 компаний США, увольнения – все-таки очень распространенный метод борьбы с кризисом: 65 % компаний заявили, что уволили сотрудников или планируют это сделать, а 36 % предлагают своему персоналу неоплачиваемый отпуск[73]. Такие компании, как CISCO[74], приостановили производство перед Рождеством (они смогли избежать этого в 2001–2002 гг., во время краха интернет-компаний, но сегодня им это не удалось). Многие компании из Силиконовой долины, где спрос на полупроводники и электроприборы упал на 20–40 %, ввели такие меры, как «принудительные» отпуска и нерабочие дни. Компании закрывают свои офисы каждую вторую пятницу месяца, пока не возрастет спрос на их продукцию. Кроме того, были проведены массовые увольнения. В 2009 году масштабы увольнений возросли, когда стало понятно, что кризис продолжится и в 2010 году. Многие компании используют кризис для того, чтобы не только «избавиться» от неэффективных сотрудников, но и произвести перестановки, а также и переобучить всех сотрудников организации.