Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании - Саймон Хэмен

Если менеджер сталкивается с подобной дилеммой и может выбрать между двумя альтернативами, то выбор очевиден:

• Альтернатива А: сократить цену на 5 % (например, в виде скидки) и сохранить текущий объем продаж.

• Альтернатива Б: снизить объем продаж на 5 % и сохранить текущую цену.

Мы обсуждали эти альтернативы с сотнями менеджеров на семинарах. Почти все выбирают вариант А, хотя это означает, что прибыль сократится на 3 млн долл., то есть больше, чем в варианте Б. Эти менеджеры аргументируют свой выбор тем, что они, возможно, не смогут вернуть потерянных клиентов и свою долю рынка после кризиса. Кроме того, они считают, что продажи, доля рынка и, следовательно, занятость будут выше при выборе варианта А, позволив им избежать сокращения штата. Во-первых, кризис подобных масштабов даст возможность для роста практически всем компаниям, которым удастся его пережить без серьезных потерь, как только отрасли начнут восстанавливаться[59]. Во-вторых, мы покажем, как эффективнее избежать сокращений во время кризиса, кроме сохранения объема продаж путем резкого снижения цен (см. главы 3, 5 и 7). Однако, если компания в стабильные периоды уже склонялась к низкой цене и высоким объемам продаж, то во время кризиса это предпочтение проявится еще сильнее. В период спада компании стремятся максимально увеличить продажи, использовать производственные мощности и способности сотрудников. Однако эти предпочтения и стратегии разрушительны для прибыли во время кризиса, что подтверждает исследование многолетнего конфликта между прибылью, с одной стороны, и объемами продаж или долей рынка – с другой[60].

Вернемся к нашему примеру. Даже если компании удастся снизить и переменные, и постоянные издержки на 5 %, на общей прибыли это отразится все равно хуже, чем увеличение цены на 5 %. Вместе издержки обоих типов имеют эффект рычага, равный девяти, а эффект ценового рычага сам по себе равен десяти. В период кризиса сложно добиться роста цен. Но то же самое касается удержания и стабилизации цен. Если цена удерживается на определенном уровне, например, она снижается на 5 % вместо 10 %, то это отразится соответствующим образом на прибыли. Во время кризиса сокращение расходов и удержание цены заслуживают равного внимания. На практике бывает иначе. Большинство менеджеров интуитивно сосредотачиваются на сокращении издержек. Более того, многие стремятся значительно снизить цены, а именно этого не следует делать.

Есть другой способ сравнения факторов прибыли. Для того чтобы добиться того же воздействия на прибыль, что и 5 %-ное удержание цены, необходимо внести следующие изменения:

• сократить переменные издержки на 8,3 %;

• увеличить объем продаж на 12,5 %;

• или сократить постоянные издержки на 16,7 %.

Как вы понимаете, эти изменения сложно вносить во время кризиса. Но сравнение различных методов предоставляет ценную информацию: оно акцентирует внимание на цене как важнейшем факторе прибыли и показывает, почему менеджеры должны использовать все ценовые возможности, чтобы увеличить или удержать существующую прибыль во время кризиса. Наши расчеты показывают взаимосвязь между прибылью и ее факторами самым наглядным и простым способом. Принцип «прочих равных условий», как правило, недостижим на практике. Взаимосвязь между факторами прибыли обычно более сложная и во многом зависит от конкретной ситуации, именно поэтому необходимо тщательно проанализировать каждый конкретный случай, чтобы принять правильное и наиболее эффективное решение. Однако принцип «прочих равных условий» – хорошая основа для изучения влияния факторов прибыли.

Каждый фактор – цена, объем продаж и расходы – существенно влияет на прибыль. Поэтому в период кризиса менеджеры должны учитывать все три фактора. Для товара с типичным соотношением постоянных и переменных издержек цена – самый мощный инструмент увеличения прибыли, затем следуют переменные затраты. Объем продаж – несколько слабее. Итак, рост прибыли, вызванный повышением цены, намного превышает рост прибыли за счет увеличения объемов продаж. Во время кризиса следует обратить внимание на обратное соотношение: уменьшение объема продаж менее губительно для прибыли, чем снижение цены.

В каждом конкретном случае прибыль зависит от переменных издержек. Если переменные издержки равны нулю (например, если речь идет о стандартном программном обеспечении), то изменения цены и объемов продаж одинаково влияют на прибыль. Влияние переменных и постоянных издержек на прибыль зависит от их масштабов. Например, если изменить цифры в нашем примере и установить переменные издержки на уровне 30, а постоянные – 60 млн долл., то влияние на прибыль издержек обоих видов будет обратным, то есть эффект рычага переменных издержек равен трем, а постоянных издержек – шести.

Во многих отраслях сегодняшний кризис привел к снижению продаж, цен и доходов значительно большему, чем 5 или 10 %. Кроме того, ситуацию нельзя изменить с помощью только одного фактора прибыли. Поэтому мы еще раз призываем вас использовать все три фактора для удержания дохода и прибыли. Чем сильнее спад, тем сложнее удержать прибыль с помощью только одного фактора. В отраслях, где продажи или доход упали на 30–50 %, это просто невозможно. Ситуация становится еще опаснее, если цены и объем продаж снижаются одновременно. Если оба показателя снизятся на 5 %, то доход снизится на 9,75 %. Если цена и продажи упадут на 20 %, то доход снизится на 36 %. Если речь идет о 30 %-ном сокращении цены и продаж, то доход снижается на 51 % (рис. 5).

Рис. 5. Влияние одновременного снижения цены и объемов продаж на доход

Если упадут одновременно и цены, и продажи, а во время кризиса это часто случается, это будет иметь серьезные последствия и для дохода, и для прибыли. В итоге попытки улучшения всех трех факторов должны быть направлены на предотвращение самой большой угрозы – банкротства. Важнейшая задача менеджеров – понять и подсчитать взаимосвязь между этими факторами, чтобы избежать непоправимых ошибок, например, чрезмерного снижения цен.

Помимо масштабов воздействия цены и объемов продаж на прибыль, темпы воздействия всех трех факторов тоже очень важны. В главе 1 мы говорили о том, сколь внезапным для менеджеров оказалось неожиданное падение дохода и продаж. Любая задержка в принятии «спасательных мер» может угрожать выживанию компании. Насколько быстро три фактора влияют на прибыль и поток денежных средств? На рис. 6 показана схема воздействия на денежные средства.