Основы менеджмента в фитнес-индустрии - Владислав Вавилов

К моему большому сожалению, клиенты ничего просить не будут. Потому что они – клиенты и ждут внимания со стороны персонала клуба. Так вот, иногда для них инструктаж является спасительной палочкой. Ведь инструктаж – это повод подойти к клиенту и предложить ему свои услуги. Но если после инструктажа клиент не покупает персональный пакет тренировок – это сигнал. Почему он это не делает? Часть тренеров сразу скажет, что ему, наверное, просто дорого. И снова они ошибаются (если, конечно, у вас не космические цены). Клиент фитнес-клуба готов совершить покупку, он просто не понимает выгоды от персональных тренировок. Если тренер не умеет грамотно объяснять, не уделяет внимания клиенту, то, согласитесь, действительно виноват клиент:). Нет, конечно, виноват – тренер!

К примеру, у одного тренера статистика покупки клип-карт (персональных абонементов) 70 %, то есть из десяти клиентов, прошедших ознакомительный инструктаж, персональный абонемент покупают семь клиентов. А у другого тренера эта статистика 30 %, то есть три клиента из десяти покупают абонемент. Как вы думаете, к какому тренеру лично я запишу нового клиента? С большой вероятностью это будет более продаваемый тренер. Ведь он сможет принести прибыль клубу и подразделению. Есть, правда, ряд «но»: бывает, что тренер, который более эффективно продает персональные тренировки, уже заполнил свой график тренировок и он просто не сможет вечером тренировать этого клиента. Для этого я рекомендую перед записью на инструктаж выяснить у клиента, в котором часу он планирует посещать тренажерный зал. Пока еще не персональные тренировки. Если вы видите, что клиент планирует тренироваться в то время, которое уже занято у более продаваемого тренера, можете принять следующее решение: все-таки записать его к более продаваемому тренеру и надеяться, что тренер «уболтает» клиента ходить на другое (свободное у тренера) время. Либо тренер после инструктажа сможет продать персональные тренировки своего коллеги. Да, именно так. Если эту книгу читают тренеры, они думают, что я, видимо, рехнулся. Повторяю, если вы не можете самостоятельно проводить персональные тренировки с клиентом после ознакомительного инструктажа, вы обязаны его передать другому тренеру, и как следует его отрекомендовать. Ведь клубу важен общий финансовый результат, а не конкретный успех. Либо записать к тренеру, у которого есть свободное время, но он не может продать персональный пакет тренировок. Поэтому задача менеджера – правильно принять решение.

Тренеры, мало продающие персональные тренировки и не превращающие ознакомительные инструктажи в клип-карты, – это ваша головная боль. И вы должны грамотно решить эту проблему. Часть менеджеров забывают об обучении. Ведь для грамотных продаж мало быть просто подкачанным парнем и «фитнес-няшкой», нужно знать психологические основы продаж персональных тренировок.

Второй показатель – это процент продления персональных тренировок.

Бывают тренеры второго типа, которые шикарно втираются в доверие к клиенту. Сразу переходят на ты, целуются и обнимаются при встрече, но у них очень низкий процент продления персональных тренировок. То есть, у них хорошо развит навык установления контакта с клиентом, но они быстро теряют заработанные баллы.

Задача менеджера – подтянуть показатели таким тренерам с помощью обучения и простого диалога. Задайте им элементарный вопрос: что мешает продавать и продлевать ваших персональных клиентов? Они очень часто отвечают, что, мол, это все клиенты виноваты, хотя на самом деле клиенты тут ни при чем.

Очень легко критиковать менеджмент в вопросе распределения клиентов. Каждый себя считает обиженным и обделенным.

Есть простое правило, работающее в тренажерном зале и бассейне: клиента на инструктаж записывают в дежурному тренеру. Кто дежурный, тому и карты в руки. Однако иногда приходится вмешиваться в этот процесс и менеджерской рукой перераспределять клиентов. Бывает, на дежурной смене работает более слабый тренер, и менеджер может записать инструктаж его коллеге, который просто пришел в клуб тренировать своих клиентов. Я знаю, насколько это неприятно, сам пару раз становился такой жертвой.

Еще один важный показатель. Это – так называемый профиль клиентов тренера. То есть одному тренеру проще тренировать мальчиков, другому проще тренировать девочек. Это легко отследить в программе учета, создать возрастной и/или гендерный фильтр для персональных клиентов.

Зачем это нужно? Это упростит процесс распределения клиентов. Часть тренеров со мной в корне не согласятся, мол, настоящий профи должен тренировать всех подряд. Возможно, но мой собственный опыт показывает, что проще использовать этот показатель при распределении клиентов.

Еще раз напоминаю, что менеджер принимает решение и несет ответственность.

Фитнес-бизнес построен на продаже клубных карт и дополнительных товаров и услуг фитнес-клуба. Ключевая проблема доходности фитнес-клубов – это процент продления клубных карт. А каков он у вас? Сколько клиентов продлевают клубные карты?

В обычных фитнес-клубах процент продления – от 30 до 60 %. Я не буду вдаваться в подробности и типы клубных карт. Если процент продления меньше 30 %, это очень плохой сигнал. Значит, что-то клиентам не нравится, и они не хотят оставаться в вашем клубе. Для этого я рекомендую создавать отдел сервиса. Эта рекомендация более актуальна для многотысячных фитнес-клубов, но ничего не мешает ввести подобные функции для отдела продаж в средних и маленьких фитнес-клубах. Ведь клиенты, которые уже пришли и купили клубную карту в вашем фитнес-клубе, – это потенциальные покупатели второй клубной карты. Им проще предложить лояльные условия на продление, нежели запускать рекламную компанию и вылавливать новых клиентов в мутной воде.

Это слабое место работы фитнес-клубов, все делают акции для новых клиентов, но не уделяют внимание существующим.

Я об этом говорил в свое первой книге: для привлечения нового клиента вы тратите в пять-шесть раз больше, чем на удержание существующего. Но для менеджеров это иногда просто пустой звук. Вы должны сконцентрировать свое внимание на существующих клиентах, заботиться о продлении сотрудничества с ними, и работать с их жалобами и пожеланиями.

Вот, как обычно выглядит сценарий жизни клиента в фитнес-клубе: уговаривают купить клубную карту; клиент покупает карту; о нем помнят первый месяц и потом забывают.

Год он никому не нужен, и за месяц до продления (это в лучшем случае!) его «берут в оборот». Начинают делать выгодное предложение, «только для вас и только сейчас». Скидка 70 % на карту… Но прикол в том, что она дороже прошлой на 30 %. Не буду мучить математикой, но обычно предложение по продлению радует:).

Я верю, что описанный мной пример никогда не повторится в клубе читающего эту книгу. Это стыд и позор.

Еще раз говорю: если вы не работаете со своими клиентами, с ними работает другой фитнес-клуб.

После покупки карты клиента должны распределить некоему куратору. Это может быть отдельный отдел сервиса для больших клубов, либо фитнес-тренеры в маленьком клубе.