Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

воспитанников? Вдруг сотруднику больше понравится его «временный руководитель», и он попросит перевести его?

Александр Курников так относится к этому: «Я всегда легко отпускаю на повышение. Человек мой вырастет, значит, заслуга моя. Я буду гордиться им, потому что он вырос и пошел дальше. А себе возьму нового и буду воспитывать. А вот если человек уходит не на повышение, а меняет „шило на мыло“, то руководитель должен сделать вывод, что проблема в нем самом».

Одна из сложностей такого обмена — понять, у кого какая экспертиза есть. Количество и разнообразие тем, с которыми работают команды, огромна. Меняется все еженедельно. Возникают нетривиальные задачи, необходимость в выработке оригинальных организационных решений. Здесь важна прозрачность всех групп друг для друга. Она обеспечивается общими встречами по планам работ и тематическими встречами по обсуждению ключевых, нестандартных, оригинальных проектов, открытостью руководителей направлений друг для друга.

В октябре 2021 года мы стали практиковать открытые защиты проектов по вовлечению своих заказчиков. Оценки ставили не руководители, а коллеги. И так каждому — всем коллективом слушаем и оцениваем.

Мы надеемся, что в ближайшее десятилетие этот, совершенно другой, до конца еще не изученный, но явно более скоростной и глубокий метод ротации и работы на общий результат будет иметь развитие.

Конечно, человеку свойственно стабилизироваться — это мои коллеги, это мои задачи, это мой начальник, чтобы все вокруг было понятно и комфортно. Но мир стремительно меняется, и для совершения прорывов нужна новая подвижность. Оперативная ротация повышает адаптивность к изменениям, когда формируется навык быстрого командообразования и навык быстрой срабатываемости.

Есть над чем подумать…

Раздел 7. Внутренний и внешний ПСР

— Где более востребована методологическая щепетильность ПСР — в атомной отрасли или по всей стране?

— Русский «авось» — это шапкозакидательство или надежда на интуицию?

— Как можно выиграть сражение, уйдя с поля боя?

Тема внутреннего и внешнего ПСР (внутренний работает в отрасли, внешний работает на страну) — это дилемма разных подходов к организации управления. Многие отраслевики-производственники из ПСР уже опробовали свои подходы и там, и там. А совсем недавно появился и обратный ход: это когда кто-то раскрылся, работая в стране, а потом вернулся на свое производство и показал себя в новом качестве.

Так чем отличается работа на внутреннем и внешнем контурах?

Первое: заказ

В отрасли, несмотря на то что заказ изменчив, все-таки его границы более осязаемы, он входит в КПЭ как руководителя по ПСР, так и многих линейных руководителей. В принципе, на 80 % по году заказ понятен (20 % остается на оперативные изменения и дополнения). В стране — почти наоборот, причем пропорция если не 80 % на 20 %, то по крайней мере 60 % на 40 %. То есть 60 % — это постоянно изменяющаяся часть и 40 % — это устойчиво сохраняемый заказ в бережливых регионах.

То же самое касается нашей трудоемкости. Если в отрасли около 80 % привязано к плану по крайней мере в течение года, то в стране такое, увы, невозможно, и 60 % трудоемкости почти всегда непредсказуемо «плавает».

Второе: методическая щепетильность

В отрасли мы более консервативны и принципиально стараемся соответствовать методикам, разработанным с помощью японских консультантов.

Причем в разных местах стараемся говорить одно и то же, потому что в пределах отрасли разворачивается масштабное горизонтальное взаимодействие: работа цеховых клубов, команд взаимопомощи, идет постоянный взаимообмен, и будет странно, если будут приходить противоречащие друг другу сигналы.

В стране работают по тем же методикам, но они на порядок более гибкие, постоянно пересобираются в каждом конкретном бою и обладают огромным методологическим маневром. По сути: каждый губернатор строит систему под себя и свою команду, под специфику региона и вынимает все новые и новые, совершенно неожиданные методы совершенствования и оптимизации.

И третье: как мы делаем проекты

В отрасли, что греха таить, все-таки по-прежнему, особенно в режиме чрезвычайных ситуаций, особенно на стройках, нам, специалистам ПСР, многое приходится делать самим, своими руками, своими силами. На внешнем контуре (за пределами отрасли) категорически нельзя делать самим, это полностью бессмысленно. Представьте себе: в каждом регионе по несколько тысяч проектов по десяткам направлений. Поэтому управлять приходится по интуиции, ориентируясь на какие-то слабые и сильные сигналы, опираясь на горящих своими идеями лидеров. Это всегда соработничество, сотворчество. На внешнем контуре нужно уходить от менторской позиции, не выступать некими гуру, которым открыты какие-то серьезные японские тайны.

Если в отрасли нам часто приходится разбираться поглубже с технологией, с техникой дела, меньше обращать внимания на человеческие коммуникации, то на внешнем контуре мы должны знать все: кто губернатор, кто его заместитель, кто те люди, которых к нам прикрепили, какова их биография, каковы их ценности, чем они живут, чего они хотят. Если наша коммуникация не совпадет с этим, результата не будет.

Мы стараемся попасть в зону, где люди уже готовы к переменам и нужен только маленький толчок извне. Порой мы становимся тем, кто, убрав последний камешек из русла, запускает стремительный поток изменений, как будто он ждал своего часа.

Еще одна важная особенность — так называемый «авось-менеджмент». Вновь возвращаемся к этому понятию.

Принято считать, что русский «авось» — это совсем не то, чем можно гордиться. Подчас ставится знак равенства между ним и шапкозакидательством. «Авось» ставят в вину и упрекают в отсутствии дисциплины, стратегичности, целеполагания и вообще порядка.

Но почему же тогда так живуч этот «авось»? Может, в этом понятии есть какой-то смысл, незаметный обычному глазу? А можно ли использовать его как способ обойти конкурентов и получить более впечатляющие результаты?

Практически сразу, как мы стали заниматься Lean-изменениями, мы почувствовали, что наши недоработки иногда как будто сами доделываются, но случается это только тогда, когда мы сделали все возможное, но результат был неочевиден. А бывало и так: вроде все понятно, а не идет, и все!

Теперь передаю слово Сергею Артемьеву, который расскажет историю, которая произошла у него с Пенсионным фондом России.

https://bit.ly/3uBHOCE

Сергей Артемьев вспоминает о сотрудничестве с Пенсионным фондом России

Согласен с Сергеем: многое из того, что с нами происходит, остается загадкой.

Есть ощущение, что в нашей тематике многое может свершаться как будто помимо нас, не по нашей формальной логике и нашим дорожным картам.

Ну а авось?

Сам по себе деятельный авось, видимо, не так уж и плох. А кто в современном мире может предполагать точный исход любого мероприятия, дела, плана? А вот примеров, когда