Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

Для нас (Росатома. — Прим. авт.) базовым условием совместной работы является готовность наших партнеров самим менять себя, найти мужество и желание на это. В противном случае все дальнейшее становится бессмысленным. Вот так мы в ближайшие годы собираемся искать «золотую середину» в развертывании бережливых стратегий в регионах.

Есть над чем задуматься…

Раздел 6. Новая гибкость и мобильность

— Стоит ли браться за задачу, к которой до сих пор никто не решился даже подойти?

— Как обеспечить высокую результативность за счет быстрого обмена людьми?

— Что помогло команде ПСР выйти на новый уровень партнерства?

Во второй половине 2020 года мы, получив задачи более высокого уровня и внутри отрасли, и внутри страны, заметили одну интересную тенденцию. Тогда как раз пошла вторая, осенняя волна COVID-19. И вот утром в один из понедельников на оперативном совещании я вижу, что у моих коллег в их схемах распределения трудоемкости на неделю начинают всплывать лидеры ПСР, которые формально им не подчинены.

Подсознательно я сразу начал догадываться, что происходит: коллегам надо решать сложные задачи с нестандартным содержанием заказа, и они начали быстро обмениваться людьми между командами, понимая, что у того или иного лидера есть нужный для конкретной задачи практический опыт. Причем иногда это был обмен трудоемкостью, а иногда — нет, то есть кого-то из специалистов одной команды фактически «давали взаймы» на время другой команде, не договариваясь о том, когда они получат обратно и человека, и потраченную им трудоемкость. Вот такая волонтерская взаимопомощь. Выждав немного времени, я все же задал вопрос: «Что происходит?»

Моя гипотеза подтвердилась: между командами шел быстрый, подчас сложно фиксируемый обмен лидерской трудоемкостью. Если честно, мы методологически, системно эту тенденцию не стали описывать и стандартизировать, просто зафиксировали как факт. Объясняю почему.

Структура отраслевого центра ПСР становится все более и более плоской. Заместитель генерального директора — руководители направлений — руководители проектов. Вопросы в такой структуре решаются очень быстро. Open space тому порука. Мои коллеги меня всегда видят, слышат, чувствуют. Решения принимаются очень быстро. При этом само распределение людей между направлениями все время меняется. В начале года анализируется пакет заказов на год и делается закрепление руководителей проектов за ними. Руководители проектов могут при этом быть переведены из одного направления в другое, но в целом закрепление людей в направлениях стабильно, насколько это возможно в нашей работе.

2020 год добавил турбулентности. Заказы возникали внезапно, и на них нужно было реагировать немедленно. Возникло много проектов на стыках тем, требующих комплексной экспертизы специалистов из разных направлений. Для проектов по нераспространению COVID-19 формировались смешанные команды из разных направлений. И это ломало все стеклянные стены внутри нас. Сам собой вдруг изменился алгоритм поведения.

Руководители направлений начали решать вопросы взаимодействия между собой напрямую, без согласования со мной. Почему? Сумасшедший темп. Очень ответственные задачи. Было очевидно: если тебя попросили, то это точно критично. Коллеги понимали, что я, скорее всего, согласовал бы. И вроде я рядом. И все равно это — задержка. Поэтому они зачастую решали не терять время. За один-два месяца это стало нормой — новой нормой гибкости и мобильности.

Руководители направлений между собой оценивали степень критичности новых задач, степень резервируемости по основной деятельности, сопоставляли риски проектов. А кроме того, общий перегруз, общий уровень напряжения вывел на другой уровень уважения и доверия друг к другу. Это дорогого стоит.

Возникла необходимость быстро принимать решение о переброске людей по проектам. Создавали комплексные команды и из своих руководителей проектов, и из руководителей других других направлений и предприятий.

Если оглянуться, то опыт создания подобных комплексных команд у нас уже был. В таком формате мы давно работаем с регионами. В рамках проекта «Эффективный регион» на территории присутствия Росатома формировались проектные офисы: руководители проектов из отраслевого центра ПСР, сотрудники предприятий Росатома в режиме full-time на три-шесть месяцев, и работники правительства региона. Этот опыт очень пригодился теперь в отрасли. Он позволял видеть все ресурсы и понимать, как их мобилизовать под задачу, как сформировать правильную «штурмовую бригаду».

Приведу пример. В направлении «Работа с поставщиками» возник вопрос о создании тянущей системы. Руководитель направления Александр Курников попросил о помощи Евгения Шикалова, который только вернулся со стажировки из Японии. Определили задачу, зафиксировали трудоемкость, которую сотрудник будет посвящать этой задаче. А потом возникла задача оптимизации потока людей на вакцинацию против COVID-19, здесь уже сам Александр Курников давал своего сильного эксперта на проект, переживал, когда он вернется (и вернется ли). И таких примеров много. В Ростовской области открыли проект по снижению тарифов на электроэнергию в регионе. Непонятно, с чего начать, как подступиться. Попросили поддержки у руководителя другого направления Антона Широких, которому не привыкать погружаться в новые темы. В результате был сделан прорыв, и команда смогла дальше реализовывать проект.

Помню, спрашиваем:

— Антон, зачем тебе это было нужно? Твоя загрузка, и объем, и разнообразие тематик и так огромны.

А Антон Широких вот что думает по этому поводу:

— Во-первых, это профессиональный вызов, как я могу его не принять? Это же челлендж! Как можно не взять задачу, к которой никто не понимает, как подойти! «У меня и так забот хватает» — это же не позиция лидера.

Во-вторых, даже если бы эта задача просто летела мимо, и такое бывает: мячик просто летит мимо всех, ты как член команды должен догнать и перехватить его. А потом уже выясняется, что ты кому-то помог, сработал в него.

Вот так это происходило. В итоге я просто стал констатировать факт обмена. У меня не было никакого дискомфорта. Общий пул заказов выполняется. Трудоемкости обмена по факту фиксируются. Раньше была конкуренция администраторов, было определенное местничество. Это мои люди, их не трогать. Ребята амбициозные, и конкуренция все равно остается. Но при этом возник новый уровень партнерства внутри команды. Позже, обсудив сложившуюся практику, мы выработали общие правила такого обмена людьми.

1. Приоритетность задач/задачи может быть акцептована у руководства, если возникли сомнения.

2. Владелец задачи оценивает трудоемкость работ. Отправляет запрос руководителям других направлений, обозначая объем, сложность и период работ.

3. Руководитель смежного направления определяет, кого из своих сотрудников есть возможность направить на эти работы, исходя из их квалификации и объема, учитывая критичность и объемы работ своего направления.

4. В спорных вопросах руководители направлений совместно обращаются к С. А. Обозову.

5. После выполнения задачи дать обратную связь руководителю направления, в чьей постоянной команде сотрудник.

А как же риск потери своих