От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - Камиль Фурнье

Принять на работу стажеров проще, чем принять выпускников вузов как постоянных сотрудников. Спрос на стажеров не так высок, и у вас больше возможностей выбора. Вы можете воспользоваться ими по-разному, но я рекомендую обратить внимание на кандидатов из менее представленных на рынке труда групп. Разнообразие в составе ваших стажеров в дальнейшем будет способствовать разнообразию доступного для вас персонального пула из числа выпускников, а это, в свою очередь, разнообразит персональный состав вашей организации.

Ключевые моменты для наставника

В качестве наставника вам следует обратить особое внимание на три аспекта своих действий.

Будьте любознательны и открыты новому

По мере продвижения в карьере вы переживете много того, на чем можно поучиться, усвоите, как должны или не должны делаться дела. Это могут быть удачные решения или шрамы от ошибок. Их подсознательное наслоение может затуманить наше мышление и уменьшить креативность. Когда мы закрываем свой ум и перестаем учиться, мы начинаем утрачивать самый ценный для развития и поддержания нашей карьеры навык. Техника и технологии непрерывно меняются, поэтому мы должны постоянно чувствовать эти изменения.

Наставничество открывает большие возможности для развития любознательности и умения смотреть на окружающий мир свежим взглядом. Столкнувшись с проблемами вашего подопечного, вы можете понять, что неясно в вашей организации новому человеку. Можно обнаружить и что-то вроде бы явное, но труднообъяснимое. И может возникнуть возможность пересмотреть некоторые сложившиеся за время работы представления, заслуживающие внимания. Хотя многие считают, что креативность — это способность видеть новое, это еще и способность видеть скрытое от взора других людей. Это трудно увидеть, отталкиваясь только от личного опыта. Работа с новыми людьми, что-то постигающими впервые, раскроет для вас эти тайны и поможет установить новые связи.

Слушайте их, говорите на их языке

Наставничество, если оно качественное, закладывает в человеке навыки, необходимые будущему руководителю. Даже для тех, кто не собирается делать карьеру менеджера, в опыте наставничества есть определенная польза: он побуждает оттачивать коммуникативные навыки. В особенности наставничество требует постоянной практики слушать других: не умея услышать заданный вопрос, вы никогда не сможете дать хороший ответ.

У старших разработчиков могут формироваться плохие привычки, и одна из самых плохих — читать всем лекции и спорить со всеми, кто их не понимает или не соглашается с тем, что говорят. Чтобы успешно работать с новичками или младшими членами команды, вы должны уметь слушать и излагать свои мысли так, чтобы вас понимали, даже если вам приходится излагать свою мысль несколько раз. В большинстве компаний разработка и создание программного обеспечения — командный вид спорта. А в команде, если она хочет добиваться результата, должно быть хорошее общение.

Устанавливайте личные связи

В конечном счете ваша карьера становится успешной или оканчивается неудачей в зависимости от прочности межличностных связей. Наставничество — прекрасный способ развить сеть таких связей. Сегодня вы чей-то наставник, а завтра этот человек поможет вам найти новую работу или даже поработает на вас в будущем. С другой стороны, не следует слишком эксплуатировать отношения, возникающие в ходе наставничества. Независимо от того, кто вы — ментор-наставник или подопечный, помните: ваш трудовой путь долог, а мир техники и технологий очень узок, поэтому относитесь к своему визави как можно лучше.

Обратимся к оценке вашего собственного опыта

Ниже следует несколько вопросов для размышления на этом этапе вашей карьеры.

Есть ли в вашей компании программа работы со стажерами? Если да, то можете ли вы добровольно выступить в качестве ментора-наставника для стажера?

Каков подход в вашей компании к вопросам вхождения новичков в коллектив? Назначаются ли им наставники? Если нет, можете ли вы предложить менеджеру попробовать такую практику и выступить добровольцем в качестве наставника?

Был ли у вас когда-нибудь хороший наставник? Что он сделал для того, чтобы вы считали его таковым? Как ваш наставник помогал вам учиться — чему он учил?

Был ли у вас такой опыт, когда отношения с наставником не сложились? Какие уроки вы можете использовать, чтобы избежать подобных неудач в дальнейшем?

3

Технический руководитель группы

Я стала техническим руководителем группы (ведущим техническим специалистом) много лет назад. Сначала меня продвинули на должность старшего инженера, и я работала в небольшой команде других старших инженеров. Для меня стало сюрпризом, когда меня назначили руководителем группы, потому что я не была первой в своей группе ни по должности, ни по опыту. Оглядываясь назад, я вижу, что обладала несколькими преимуществами. Во-первых, я была больше чем просто хорошим программистом. Я обладала приличными коммуникативными навыками. Я могла писать понятные документы, делать презентации, не впадая в панику, беседовать с членами разных команд, находящимися на разных должностях, четко объясняя происходящее. Я также умела определять приоритеты, стремилась продвигать свою работу, самостоятельно решая, что должно было быть сделано. Наконец, я была готова собирать проекты по кусочкам и делать то необходимое, что обеспечивало прогресс. Однако я думаю, что решающим фактором в моем назначении было прагматическое соображение необходимости. Ведь должность технического руководителя группы, в конце концов, это должность руководящая, хотя она и не подразумевает менеджерских обязанностей.

Я была свидетелем многих неудач технических руководителей групп. Один такой случай, особенно запавший мне в память, произошел с прекрасным программистом. Он блестяще писал код, но ненавидел говорить с людьми и часто раздражался из-за технических деталей. Я молча наблюдала, как он попадал из западни в западню. В его отсутствие менеджер продукта уговорил остальных членов команды «выдать» продукт, плохо разработанный и чрезвычайно амбициозный. Проект катился в пропасть, и что же сделал технический руководитель? Он взялся за рефакторинг5, потому что был уверен: вся проблема в неправильной структуре кода. Наверное, эта ситуация вам знакома, ведь такое случается везде. Мысль, что роль технического руководителя группы должна быть автоматически возложена на наиболее опытного инженера-программиста, способного разобраться с самыми сложными вещами или написать лучший код, — общее заблуждение, в эту ловушку попадаются даже лучшие менеджеры. Должность технического руководителя группы предназначена не для того, кто нуждается в максимальной свободе для сосредоточения на деталях собственного кода. Такой технический руководитель не выполняет своей работы. Тогда в чем же на самом деле состоит работа технического руководителя группы? Чего мы ожидаем от него?

Как и в случае многих должностей в области разработки и производства программного обеспечения, понятие «технический руководитель группы» не имеет общепризнанного определения. Лучшее, что я могу в этом плане сделать, — это опираться на собственный опыт и опыт других людей. Моя работа в качестве технического руководителя группы состояла в том, что я продолжала писать код, но у меня появились и другие обязанности: представлять интересы группы перед руководством, рассматривать наши планы по новым продуктам, а также выполнять то, что характерно для процесса управления проектами. Я смогла быть техническим руководителем, не будучи самой старшей по должности, потому что оказалась способна брать на себя обязанности, связанные с этой работой, тогда как остальные члены моей команды были больше сконцентрированы на создаваемых программах. Когда моя группа в компании Rent the Runway создавала должностное расписание для инженеров-программистов, мы сознательно определили роль технического руководителя определенным набором параметров. Под них мог подойти любой программист на любой ступеньке карьерной лестницы. Мы заняли такую позицию потому, что хотели подчеркнуть: по мере развития и изменения команд роль технического руководителя может исполняться программистами, находящимися на разных этапах карьерного роста, или передаваться от одного инженера другому без обязательного изменения функционального положения. В разных компаниях функции технических руководителей групп бывают разными; они могут отличаться от группы к группе даже в рамках одной организации. Однако само название должности подразумевает: в ней соединяются технические и руководящие обязанности, и часто они носят временный, а не постоянный характер. Итак, с учетом сказанного: что же это все-таки такое — технический руководитель группы? Ниже приводится описание этой должности, созданное нами в Rent the Runway.