The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - Брэд Стоун

«По крайней мере, это все подается в открытую», – отреагировал в то время один известный литературный агент.

Массированный ответный удар издательского мира, который активно отвергал инициативы Безоса, не заставил себя ждать. Компания Barnes & Noble и большинство независимых книжных магазинов отказались снабжать Amazon книгами, а нью-йоркские СМИ и руководители издательских домов стали открыто издеваться над первыми шагами Киршбаума и его молодой редакции. Так, град насмешек вызвало приобретение ею за 800 тыс. долл. прав на публикацию мемуаров актрисы и режиссера Пенни Маршалл, продажи которых оказались хуже ожиданий.

Между тем Amazon продолжала экспериментировать с новыми форматами электронных книг и раздвигать границы толерантности отношений между издателями и авторами. Компания представила новый формат электронных книг Kindle Single, а также новую программу подписки, позволявшую пользователям сервиса Prime, имеющим устройства Kindle, получать одну цифровую книгу в месяц, не платя ни цента. При этом Amazon включила в каталог доступных для бесплатного использования книги многих все еще продолжавших сотрудничество с нею издательств, не спросив их разрешения. Компания полагала, что, приобретя эти книги по оптовой цене, она имела полное право установить на них любую розничную цену (в том числе, как в данном случае, равную нулю). В этой запутанной ситуации Гильдия авторов назвала новую программу подписки Amazon демонстрацией грубой экономической силы. В результате компании пришлось отступить {15}.

Безос и его коллеги не придали серьезного значения тем первым неудачам, которые потерпело их нью-йоркское подразделение во главе с Киршбаумом. Они заявили, что результаты будут оцениваться в долгосрочной перспективе. Вероятно, руководители Amazon связывали успех этих своих усилий с тем будущим временем, когда электронные книги завоюют бо́льшую часть книжного рынка и такие торговые сети, как Barnes & Noble, просто не смогут существовать в нынешнем виде. Зато этому новому миру будет в полной мере соответствовать бизнес-модель Amazon, и компания сможет публиковать не только отдельные произведения новых писателей, но и книги известных авторов. Вот тогда Ларри Киршбаум вновь станет одним из самых популярных издателей в Нью-Йорке (если не единственным).

* * *

В декабре 2011-го как будто бы в поисках достойного финала для года, насыщенного дискуссиями вокруг налога с продаж, поглощений, рекомендованных минимальных цен и модели ценообразования электронных книг, Amazon запустила еще один спорный продукт – приложение для смартфонов, способное производить сравнение цен. Это приложение позволяло пользователям делать фотографии штрихкодов различных товаров в местных магазинах, сканировать их и узнавать цену тех же товаров на сайте Amazon. 10 декабря компания предложила скидку в 15 долл. тем, кто, используя это приложение, совершал покупку онлайн, а не в традиционном магазине. Несмотря на то что на некоторые категории товаров, такие как книги, данная акция не распространялась, на Amazon вновь обрушилась лавина критики.

Сенатор Олимпия Сноув назвала эту акцию примером «недобросовестной конкуренции» и атакой на традиционный бизнес, обеспечивающий наличие рабочих мест в наших общинах. Сотрудник магазина Powell’s Books из Портленда, штат Орегон, даже создал в Facebook страницу под названием Occupy Amazon[46]. В ответ представитель Amazon отметил, что данное мобильное приложение должно было служить в первую очередь для облегчения процедуры сравнения цен крупных розничных сетей, но это не остудило пыл критиков, которые заявляли, что Amazon использует своих клиентов, заставляя их шпионить за ценами конкурентов, и подрывает бизнес традиционных торговцев. «Вначале я счел приложение Amazon для сравнения цен атрибутом корпоративного высокомерия и недоброжелательности, но в нем заключено и нечто куда более ужасное и неприемлемое», – заявил романист Ричард Руссо в написанной им в резкой манере редакционной статье для New York Times {16}.

Скандал вокруг спорного приложения затих довольно быстро. Но он оставил после себя серьезные вопросы. Будет ли Amazon по-прежнему рассматриваться как инновационная и созидающая компания, существующая для того, чтобы радовать своих клиентов, или же ее станут воспринимать как бездушный монолит, просто выкачивающий доллары со счетов других компаний и местных общин в свои золоченые сундуки?

На протяжении нескольких лет продолжающихся конфликтов о том же спрашивал себя и Джефф Безос. Когда продажи Amazon достигли 100 млрд долл., он озаботился вопросом: что нужно сделать, чтобы его компанию не боялись, а любили? В свойственной ему манере Безос изложил свои мысли в памятке, которая была распространена среди топ-менеджеров Amazon. Я получил копию этого документа через близкого к компании человека, который пожелал сохранить анонимность. В меморандуме, который Безос назвал Amazon.love, он представил свой взгляд на линию поведения Amazon и на то, как бы ему хотелось, чтобы компания выглядела в глазах всего мира. В этой версии ответа на вопрос «Что такое хорошо и что такое плохо?» были отражены ценности и представления Безоса, а возможно, даже «белые пятна» его понимания сложившейся ситуации.

«Некоторые крупные компании способны похвастать наличием фундаментальной поддержки, поскольку они горячо любимы своими клиентами, – писал Безос. – По разным причинам и в разной степени такие компании, как Apple, Nike, Disney, Google, Whole Foods, Costco и даже UPS, являются для меня поразительными примерами крупных компаний, любимых клиентами». На другом конце спектра, добавил он, находятся такие компании, как Wal-Mart, Microsoft, Goldman Sachs и ExxonMobil, к которым клиенты, как правило, относятся с недоверием.

Безос предположил, что компании, составляющие вторую группу, воспринимаются (возможно, несправедливо) как эксплуататоры. Он задался вопросом, почему великое множество клиентов корпорации Microsoft никогда не пытались каким-либо заметным образом защитить компанию от нападок критиков, и предположил, что, вероятно, эти люди были просто не удовлетворены качеством ее продукции. Он также предположил, что частная почтовая компания UPS, хотя и не проявляющая особой изобретательности в выстраивании отношений с клиентами, пользуется их благосклонностью из-за того, что она является конкурентом не вызывающей симпатий Почтовой службы США; сеть Wal-Mart не любима из-за того, что ведет жесткую борьбу со множеством вызывающих симпатию конкурентов – небольшими привычными магазинчиками в центре города.

Однако эти упрощенные выводы не удовлетворили Безоса, и он, по своему обыкновению, применил аналитический подход, составив список признаков, чтобы понять, почему к одним компаниям клиенты относятся с любовью, а к другим – с опаской.

Итак, «Что такое хорошо и что такое плохо?» по Джеффу Безосу.

1. Хамское отношение – это плохо.

2. Побеждать слабых – это плохо.

3. Закрытость – это плохо.

4. Молодость – это хорошо.

5. Принятие рисков – это хорошо.

6. Быть победителем – это хорошо.

7. Вежливость – это хорошо.

8. Побеждать сильных «плохих парней» – это хорошо.