Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов - Эдди МакЛейни

Перечисленные выше функции бюджетов могут вступать в противоречие друг с другом. Так, использование бюджета в качестве системы авторизации может подтолкнуть руководителей к освоению бюджетных лимитов, даже если это непродуктивно. Такое происходит, когда руководителям не разрешают переносить неиспользованные средства на следующий бюджетный период или когда есть опасения, что бюджет следующего периода будет урезан, поскольку в текущем периоде использованы не все средства. Непродуктивное использование ресурсов противоречит назначению бюджетов как инструмента управления.

Противоречие между разными функциями заставляет руководителей выбирать приоритетное назначение бюджетов. Им приходится жертвовать преимуществами одного использования бюджетов ради другого.

Существует множество исследований, показывающих, в какой мере бюджетирование используется компаниями на практике. Во вставке «Реальная практика 9.1» приведены некоторые факты и свидетельства, дающие представление о том, как большинство компаний составляют и используют бюджеты.

Во вставке «Реальная практика 9.2» представлены результаты обзора практики бюджетирования в небольших и средних компаниях. Как оказалось, не все компании в полной мере используют бюджетирование. Некоторые небольшие компании составляют бюджеты только для тех участков, которые считают ключевыми. Чаще всего составляются бюджеты продаж, плановые отчеты о прибылях и убытках и бюджеты накладных расходов. Как не удивительно, кассовые бюджеты составляют менее двух третей исследованных небольших компаний.

Традиционно большинство бюджетных показателей определяются на основе того, что было достигнуто в предыдущем году, с учетом тех факторов, которые, как ожидается, будут действовать в новом бюджетном периоде (например, инфляция). Такой подход иногда называют приростным бюджетированием; он нередко используется для составления «дискреционных» бюджетов, например бюджетов исследований и обучения персонала, где держателю бюджета (руководитель, отвечающий за бюджет) выделяются средства для расходования на определенные цели. Такие бюджеты называют дискреционными, поскольку выделенная сумма обычно распределяется по усмотрению руководства. Подобные бюджеты очень широко распространены в центральном и местных правительствах (а также в других государственных органах), применяют их и коммерческие предприятия для планирования определенных видов деятельности.

Дискреционные бюджеты нередко используются в сферах деятельности, где нет прямой взаимосвязи между затратами (выделенными ресурсами) и результатами (выгодами). Сравните это, скажем, с бюджетом использования сырья в производственной компании, где количество использованного сырья и, следовательно, сумма затраченных средств прямо связаны с объемом производства и в конечном итоге с объемом продаж. В дискреционном бюджете средства могут расходоваться без получения явных выгод. Нередко тщательному анализу подвергаются лишь предложения по увеличению такого бюджета.

При составлении бюджета с нуля главной идеей является то, что обосновывать необходимо все расходы. Например, при формировании, скажем, бюджета профессиональной подготовки на следующий год финансирование специальных курсов не выделяется автоматически только потому, что оно выделялось в этом году. Бюджет профессиональной подготовки начинают составлять с нуля (т. е. считая, что раньше никаких ресурсов не выделялось), и расходы поднимают выше нулевого значения только в том случае, если для этого есть веское основание. Руководство необходимо убедить в том, что предлагаемый вид деятельности «стоит затраченных денег».

Составление бюджета с нуля заставляет руководителей критически подходить к области своей ответственности. Чтобы обосновать выделение ресурсов, им приходится тщательно обдумывать конкретные виды деятельности и то, как лучше их реализовать. Критический подход должен повышать эффективность использования ресурсов компании. С ростом доли совокупных затрат компании на виды деятельности, где нет ясной связи между вложениями и результатами и где распределение ресурсов является дискреционным, а не явно связанным с производством, значение подхода, предполагающего составление бюджета с нуля, повышается.