Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар

В седьмой главе рассматриваются преобразования, необходимые при переходе к формированию принципов рынка. В ней ставятся вопросы, весьма важные для руководителей, которые намерены усовершенствовать свою отрасль с помощью внедрения инноваций. Какие процессы способствуют появлению значительных инновационных проектов? Какие маркетинговые стратегии необходимы для изменения правил на рынке? Как одновременно управлять развитием компании и в то же время в корне менять ее сущность под давлением инновационного процесса?

Проблема заключается в том, что необходимо соблюдать оптимальный баланс между удовлетворением существующих запросов клиентов и изучением новых потребностей. В то же время не следует отходить слишком далеко от тех нужд, которые есть у потребителей сегодня.

В большинстве компаний с помощью маркетинга традиционно решают тактические вопросы на основе концепции «четырех P». Поэтому маркетингу предназначили роль на уровне стратегических бизнес-единиц. Отдел маркетинга, вместо того чтобы стать партнером руководителя в разработке стратегии компании, все чаще берет на себя работу по краткосрочному стимулированию спроса. По этой причине очень редко корпоративному маркетингу придается большое значение.

В наши дни многие руководители считают, что маркетинг терпит неудачу на уровне выработки стратегии потому, что усилия маркетологов не увязаны со стратегическими целями и со стратегией фирмы в целом. Менеджеры, от которых требуют результатов, и которые сталкиваются с множеством новых сложных проблем, часто ищут быстрых решений. Вместо того чтобы создавать ценность для потребителей на долгосрочную перспективу и вносить свой вклад в формулу успеха компании, маркетологи пытаются увеличить долю рынка и продаж. В ход идут сомнительные краткосрочные приемы – они увеличивают количество промо-акций, нагружают продавцов, перекладывают работу по учету товара на дистрибьюторов. Такой подход дает лишь нестойкие результаты и на очень короткое время. Причина низкой продуктивности маркетинга часто скрывается в чрезмерном использовании краткосрочных тактических приемов и излишнем внимании к привлечению клиентов и увеличению доли рынка. В то же время мало внимания обращается на прибыль. Скажем больше: руководители компаний частенько сомневаются в том, приносит ли маркетинг какие-либо плюсы вообще. Руководитель одной компании пищевых добавок как-то сказал мне: «Мы тратим все деньги на маркетинг и какие же результаты мы можем показать? Возможно, я был бы доволен, если бы мы, по крайне мере, были конкурентоспособными в плане цен, но мы сейчас держим верх только по затратам».

Руководители хотят видеть отдел маркетинга в качестве стратегического партнера, и во многих компаниях вводят должность директора по маркетингу, так как маркетологи на уровне стратегических бизнес-единиц не имеют достаточного влияния, для того чтобы стать лидерами маркетинговых проектов, затрагивающих несколько стратегических бизнес-единиц. Инициативы по развитию, такие как усовершенствование портфеля брендов, кардинально новые идеи, меняющие рынок, продажа решений или глобальное партнерство по распространению, требуют, чтобы в качестве их движущей силы выступал корпоративный маркетинг.

В восьмой главе рассматриваются преобразования в компании, происходящие во время ее перехода от маркетинга на уровне стратегических бизнес-единиц к корпоративному маркетингу. В этой главе даются ответы на следующие вопросы. Каким образом маркетинг может создавать ценности, управляя общей стратегией компании? Какова роль корпоративного маркетинга? Какие инициативы должен поддерживать директор по маркетингу? Какие возможности открываются для отдела маркетинга при совместной работе с другими отделами, когда ему в то же время приходится быть рычагом преобразований?

Распространенное во многих компаниях мнение, что маркетинг выполняет только частные задачи, является серьезной проблемой для корпоративного маркетинга. Маркетологи должны показать, что они могут создавать ценности, управляя общей стратегией компании в парт нерстве с руководителями, и в то же время поддерживать законные интересы стратегических бизнес-единиц компании, имеющих локальное значение.

Жалуются не только руководители компаний. За закрытыми дверями своих офисов маркетологи сетуют на непонимание со стороны руководства, которое недостаточно глубоко вникает в вопросы продаж и маркетинговой работы; или же пеняют на то, что в них видят только главного оператора по ценообразованию, благодаря которому продукты компании выдерживают конкуренцию. Или же отдел маркетинга воспринимают как богадельню: исправно спонсируют в хорошие времена, но первому урезают средства в неблагополучные периоды.

Многие маркетологи считают, что их руководители совсем не имеют представления о том, каких результатов может добиться отдел маркетинга, и, кроме того, практически не привлекают его к разработке стратегии корпорации. Практика продвижения товаров, то есть снижение цен, очень распространена в компаниях, потому что отдел маркетинга обязан продавать все, что производится. Этим особенно грешит автомобилестроение. Лидеры компаний Chrysler, Ford и General Motors не уделили достаточного внимания таким ключевым вопросам, как избыточные производственные мощности, частичное совпадение брендов и дифференциация продукта. При отсутствии системы, когда продукт производится по заказу потребителя, растут напряженность и непонимание между продавцами и покупателями автомобилей. Продавцам приходится довольствоваться имеющимися в наличии авто, а клиент хочет получить машину своей мечты – не из тех, что выставлены в автосалоне.

Некоторые руководители ошибочно полагают, что если они наймут маркетологов мирового класса из других компаний, то это принесет им успех на рынке. Между тем, уже отставшей от рынка организации невозможно привить маркетинговые навыки. В таких компаниях, как Unilever и Nestle, работают первоклассные маркетологи, но их деятельность приносит успех потому, что вся компания, в том числе и высшее руководство, работает на потребителя.

К сожалению, руководители компаний часто теряют связь со своими потребителями. Так, генеральный директор одной из крупнейших автомобильных компаний никогда не покупал машины у дилеров своей фирмы, поэтому не мог понять недовольства клиентов. Совсем по-другому относился к потребителям Генри Форд, который говорил: «Когда какой-нибудь из моих автомобилей ломается, я знаю, что вина лежит на мне».

Для того чтобы понять клиентов и их запросы, руководителям и топ-менеджерам компаний нужно смотреть на свою работу глазами потребителя. В американской авиакомпании Southwestern Airlines высшим руководителям вменено в обязанность регулярно проводить время в тех подразделениях компании, где сотрудники непосредственно взаимодействуют с клиентом. Таким образом, топ-менеджеры сами общаются с клиентами и наблюдают за работой своих сотрудников. Стелиус Хаджи-Иоанну, основатель и крупнейший акционер авиакомпании easyJet, часто летает самолетами своей компании, причем в эконом-классе – других категорий в этой фирме не существует. Директора корпорации Sony пытались произвести настройку своих видеомагнитофонов, используя прилагаемую инструкцию. В результате такого опыта Sony разработала более упрощенный способ настройки на основе меню. Руководство одной химической компании регистрирует жалобы клиентов в специальном журнале, чтобы затем проанализировать, насколько серьезно сотрудники учитывают критику в своей дальнейшей деятельности. Однако сколько других руководителей хотя бы помнят телефон службы своей компании по работе с клиентами?