Азиатская модель управления. Удачи и провалы самого динамичного региона в мире - Джо Стадвелл

Главные ошибки премьер-министра Малайзии состояли в том, что он не стал укреплять экспортную дисциплину и не развивал конкуренцию в частном секторе. Поступи он иначе – и смог бы на рынке отбраковывать или консолидировать неудачников. Провал с производством стали, личную вину Махатхира за который трудно отрицать, осложнил работу и над автомобильным проектом, где Махатхир и Proton подошли к успеху гораздо ближе. Заключительный вывод, очевидно, таков: при промышленной политике Махатхира Малайзия кое-чему научилась, но этого оказалось недостаточно. Сегодня эта страна напоминает ученика, посещавшего школу и колледж в течение 20 лет, но при этом уделявшего слишком мало внимания учебе и, как следствие, плохо подготовленного сейчас к жизни на том экономическом уровне, к которому стремится.

Когда в 1981 г. Махатхир стал премьер-министром, он собственными глазами наблюдал за тем, как Южная Корея проводит целенаправленную политику индустриализации, которая была нужна его стране. Сын директора школы, получивший университетское образование, он понимал: для того чтобы Малайзия могла выдержать конкуренцию, ее следует вовлечь в производственное обучение. Однако ему не удалось организовать этот процесс так же эффективно, как сделал это сын крестьянина Пак Чон Хи. В 2003 г., когда Махатхир ушел в отставку, уровень валового национального дохода на душу населения в Малайзии ($ 4160) уже не был тем же, что в Южной Корее ($ 12 680). Трехкратная разница сохранилась и по сей день{367}. Однако отсутствие стратегии у воспоследовавших Махатхиру правительств вынудило все большее число жителей страны признать: несмотря на его удручающие провалы, экс-премьер был прав в своем инстинктивном убеждении, что политика взращивания «молодой промышленности» необходима для экономического развития.

Защита «молодой промышленности» в сочетании с экспортной дисциплиной плюс конкуренция между многочисленными новыми участниками рынка – все это сделало промышленную политику Южной Кореи весьма эффективным инструментом для обеспечения технологической модернизации. Промышленная политика Малайзии, без экспортной дисциплины и необходимого поощрения конкуренции, закончилась провалом. Другие государства Северо-Восточной и Юго-Восточной Азии лишь слегка варьировали эти две региональные истории успеха и провала в развитии обрабатывающей промышленности.

На северо-востоке Япония, которая, собственно, и разработала азиатскую модель развития «молодой промышленности», не нуждается в дальнейших комментариях. Получив первоначальный, весьма рискованный опыт индустриализации в эпоху Мэйдзи, страна после Второй мировой войны совершила переход к более согласованному и социал-демократическому варианту управленческой модели, благодаря чему отношения между трудящимися и менеджментом стали менее конфронтационными{368}.

То же самое произошло после Второй мировой войны и в Западной Германии, где труд и капитал стали сотрудничать, создавая более зрелые общественные отношения. В обеих странах корпоративное руководство стало менее подверженным семейным связям и более объективным и профессиональным, хотя семейный бизнес до сих пор играет заметную роль в каждой из этих экономик.

На Тайване, по сравнению с послевоенной Японией и Южной Кореей, значительно более важное значение придавалось государственной собственности, а нехватка экспортной дисциплины была свойственна и крупнейшим компаниям. Эти недостатки, с другой стороны, приводили к отсутствию поддержки мелких частных экспортных фирм. Эта ситуация возвращает нас к проблемам Германии XIX в. и Японии начала XX в., где доминирующие компании не справлялись со своими обязаностями в качестве экспортеров. Не исключено, что с такими же проблемами в будущем может столкнуться и Китай. Впрочем, Тайвань и Китай принадлежат к той категории государств, которые уже очень далеко продвинулись в приобретении промышленных технологий. Куда больше причин для беспокойства наблюдается в государствах Юго-Восточной Азии.

В Индонезии, крупнейшей стране региона, президент Сухарто в 1980-х гг. находился под большим влиянием политики индустриализации Махатхира под девизом «Взгляд на Восток». К сожалению, его продвижение к индустриализации страдало теми же недостатками, что и у его кумира, – отсутствовала экспортная дисциплина и почти отсутствовала рыночная конкуренция{369}. Как и в Малайзии, это создавало среду, в которой недоставало давления на то, чтобы подтолкнуть их вверх по технологической лестнице.

Эдвин Соерьяджайа, член семейного клана, получившего лицензию на управление крупнейшим в Индонезии автосборочным предприятием, созданным совместно с Toyota, любит рассказывать такую историю. Движимый юношеским идеализмом, он пытался убедить своего отца и других директоров предприятия создать действительно подлинный индонезийский автомобиль. Он был так взволнован запуском проекта Proton в Малайзии, что в порыве промышленного национализма воскликнул: «Нам надо украсть технологию у японцев!»{370}

А ведь именно к этому индонезийское правительство и должно было подталкивать Astra, семейную фирму Соерьяджайа, подобно тому как в Южной Корее Hyundai выпрашивала, заимствовала и крала технологии у Mitsubishi и других компаний. Рынок Индонезии, где проживают 220 млн человек, в пять раз больше южнокорейского. Однако в отсутствие принуждения со стороны государства к конкуренции и экспорту директора Astra вполне резонно посоветовали молодому Соерьяджайа заткнуться и наслаждаться высокими прибылями, получаемыми под защитой ввозных пошлин и без конкуренции. Astra все время своего существования стабильно приносила доход, но при этом находилась в полной технологической зависимости от Toyotа{371}.