Азиатская модель управления. Удачи и провалы самого динамичного региона в мире - Джо Стадвелл

Как бы то ни было, подписав договор о выпуске в Малайзии варианта автомобиля Mitsubishi Lancer, переименованного в Proton Saga, ММС смогла: продать вновь организованному совместному предприятию устаревшее оборудование; замедлить темпы локализации комплектующих; сохранить цены на свои комплектующие на уровне, существенно превышающем мировые цены, и, наконец, построить автомобиль, который, как отлично понимали японские менеджеры, никогда не попадет на рынки развитых стран, поскольку не отвечает принятым там стандартам безопасности.

Когда Mitsubishi вынудили локализовать комплектующие, она часто делала это через совместные предприятия в Японии, которые не допускали передачи большинства технологий в руки малайзийцев{347}. Похоже, что Махатхир не позаботился и о включении в первоначальный договор конкретных требований, обеспечивающих возможность производить Saga на экспорт. Когда же он начал требовать экспортных продаж, японские партнеры развели руками, сказав, что укрепление безопасности, необходимое для выхода на рынок США, потребует еще двух лет работы{348}.

Proton – Mitsubishi является классическим примером того, что образование совместного акционерного венчурного предприятия с участием транснациональных корпораций не обеспечивает надлежащего технологического обучения начинающих автопроизводителей. Очевидно, что интересы обеих договаривающихся сторон изначально противоречили друг другу.

Как и в случае с Perwaja, когда в Proton начались неприятности, Махатхир обрушил свой гнев на менеджмент. В 1988-м, спустя всего два года после начала производства, он избавился от топ-менеджеров, бумипутра по национальности, и пригласил вместо них японских специалистов. Обрадованные представители Mitsubishi свернули планы по экспорту машины в Соединенные Штаты и усиленно занялись заработками на защищенном внутреннем рынке Малайзии{349}. Они не были заинтересованы торговать в убыток автомобилями в США с целью создания бизнеса, конкурентоспособного в глобальном масштабе. Вместо этого они предпочитали продавать машины в Малайзии по искусственно завышенным ценам, чтобы поддержать баланс своих доходов и расходов.

Махатхир утверждал, что его промышленная политика копирует японскую и южнокорейскую. Однако его реальные дела были куда ближе к индустриализации, направленной на импортозамещение, что не привело в Юго-Восточной Азии в 1950-х – начале 1960-х гг. к необходимому технологическому обучению на местах. Без создания конкуренции на внутреннем рынке и прочной ориентации на рынки внешние Махатхир лишь повторял свои прежние ошибки – те самые, которые удалось избежать государствам Северо-Восточной Азии.

Тем не менее даже его бледная имитация деятельности, аналогичной Hyundai, принесла некоторые положительные результаты. Его непрерывные требования локализовать производство комплектующих привели к определенным сдвигам. Доля внутренних поставок деталей для машин, собираемых в Малайзии, увеличилась с 10 % в период ранее 1980 г. до более 60 % в 1990 г. Заводы, вначале лишь собиравшие автомобили из импортных деталей, во многом перешли на их производство, а некоторые компоненты даже начали экспортироваться.

Mitsubishi похоронила все прежние планы поставлять Proton в США, посоветовав малайзийцам обратить внимание на мелкие рынки стран третьего мира, таких как Ямайка, Шри-Ланка и Бангладеш, но правительство Махатхира получило право на не облагаемый пошлиной экспорт машин в Великобританию в объеме 14 000 автомобилей в год по своему усмотрению – премьеру недоставало целенаправленности, зато было не занимать энергии. Но, когда Proton в первый год продал в Великобритании более 10 000 автомобилей, а Saga британская общенациональная газета включила в десятку лучших автомобилей экономкласса, это было лишь слабым эхом триумфального шествия Hyundai по США{350}.