Азиатская модель управления. Удачи и провалы самого динамичного региона в мире - Джо Стадвелл

Малайзия опять вернула в правительство свою традиционную аристократическую элиту, представителем которой стал следующий премьер-министр Абдулла Бадави{357}. В 2005 г. новая администрация решила не продлевать контракт с Махалилом и принудила Proton избавиться от недавно приобретенного MV Agusta, а вместе с ним и от амбиций, связанных с мини-автомобилем{358}. Абдулла постоянно говорил коллегам: «Я не поддерживаю крупные проекты»{359}, но вместе с тем не выражал и никаких намерений касательно промышленной политики. Боевой дух руководства Proton на фоне этого пришел в упадок, и многие топ-менеджеры решили покинуть компанию. Поставщики компонентов в отсутствие поддержки правительства тоже не были готовы к рискам, связанным с дополнительными капитальными затратами, и в итоге продукция автомобильных заводов перестала обновляться. Proton замер на месте с 90 % продукции, производимой внутри страны в нерентабельных объемах, не получая инвестиций или субсидий. Он был вынужден сократить число автомобильных платформ с шести до трех, а его доля на авторынке страны упала с 60 % в начале 2000-х гг. до 30 % в настоящее время. Максимум рецессии пришелся на 2006 г., сразу после того как компания лишилась правительственной поддержки{360}.

В результате, не имея средств на разработку новых моделей, компания, уже научившаяся делать собственные автомобили и двигатели, вернулась к тому, с чего начинала. Она была вынуждена заключить новую сделку с Mitsubishi на перемаркировку автомобилей MMC в качестве замены своих оригинальных моделей. Следующая Waja будет представлена перемаркированным Mitsubishi Lancer – новой версией автомобиля, который раньше был известен как Proton Saga{361}. Моя аутентичная малайзийская Waja, стоящая на парковке близ штаб-квартиры Proton в городе Шах– Алам, – это автомобильный эквивалент «последнего из могикан».

Стандартная критика в адрес Proton сводится в Малайзии к тому, что у компании было два десятилетия в запасе, чтобы утвердить себя, прежде чем Махатхир ушел с политической сцены, но она не сумела этого сделать. Но это суждение при сравнении с опытом Hyundai в Южной Корее выглядит несправедливым. Там национальная программа автомобилестроения была запущена в 1973 г. Спустя 20 лет после ее начала в докладе Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group, BCG) делался вывод, что корейское автопроизводство не продержится на рынке даже одно десятилетие. Действительно, к 1992 г. отечественные компании в Южной Корее располагали производственными мощностями приблизительно на 3,5 млн единиц, а продавалось только 1,7 млн автомобилей; производительность составляла не более половины японского уровня; к тому же корейские автомобили имели репутацию низкокачественной продукции на зарубежных рынках{362}. Тем не менее, оглядываясь назад, следует отметить, что к началу 1990-х гг. такие компании, как Hyundai, уже решили большую часть своих технологических проблем, и вскоре это наилучшим образом отразилось на уровне продаж. Технологическое обучение, как и любая форма образования, требует длительного времени и сопровождается множеством ошибок. Как заметил менеджер по контролю качества, работавший в Hyundai, секрет технологического прогресса заключается в том, чтобы «не повторять одну и ту же ошибку слишком долго»{363}.

Prоtоn осваивал технологии автомобилестроения ничуть не медленнее, чем Hyundai{364}. Однако в Южной Корее правительство предоставило национальным производителям автомобилей исключительно высокий уровень защиты на протяжении трех десятилетий – с 1970-го по 2000-й и продолжало усиленно помогать им в дальнейшем{365}. В начале 1990-х Hyundai оказалась способной создать в Малайзии, Таиланде, на Филиппинах и в Индонезии заводы мелкоузловой сборки легких грузовиков и автомобилей. В Южной Корее столь масштабные вложения иностранных фирм были бы немыслимы{366}. Во всяком случае, правительству не хватило терпения и упорства в проведении своей промышленной политики. Нельзя винить в этом одного Махатхира, хотя именно он не наделил чиновников институциональной готовностью развивать «молодую промышленность», как это было в Комитете по экономическому планированию в Южной Корее или в японском МITI.