Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Кроме того, административным адхократиям необходимо уделять больше внимания планированию своих действий, но планы при этом составляются довольно свободные, нежесткие. В них, например, могут быть указаны цели, которых нужно достичь, но исполнителям оставляют свободу выбора средств, с использованием которых это будет делаться. А стратегии при этом опять же будут эволюционировать в ходе принятия конкретных решений, в частности, определяющих, какие проекты следует реализовать организации и как именно это будет происходить.

Но раз их деятельность столь разобщена, то у вас вполне может возникнуть вопрос: а могут ли адхократии (в любой форме) вообще формировать стратегии (т. е. шаблоны и модели действий)? Могут, по крайней мере в определенные периоды.

В канадском агентстве NFB, несмотря на слабое вмешательство в этот процесс руководства, содержание выпускаемых фильмов периодически действительно «сходилось» к конкретным четким темам, а затем «расходилось», причем на удивление «правильными кругами». В начале 1940-х компания выпускала фильмы, посвященные военной экономике. После войны, утратив смысл существования, а заодно лишившись своего лидера и основателя, агентство начало производить фильмы самой разной тематики. Затем в середине 1950-х разнообразие вновь «сошлось» в одной точке, когда агентством был выпущен ряд телесериалов, но в конце 1950-х их тематика снова стала более богатой. И в середине 1960-х, и затем опять в начале 1970-х (с коротким периодом дивергенции где-то посредине) для NFB была характерна определенная степень конвергенции: компания сосредоточивалась на кинорепортажах социальной тематики и на экспериментальной кинопродукции соответственно.

Такая привычка циклически отходить от фокуса на чем-то и возвращаться к нему вновь совершенно нехарактерна для остальных конфигураций. В механистической организации особенно, а иногда и в профессиональной, конвергенция намного сильнее и долговременнее (вспомните двадцатилетнюю концентрацию Volkswagenwerk на модели Beetle), а периоды дивергенции значительно короче. В частности, механистические организации просто не переносят неопределенности периодов перемен и стараются одним прыжком перескочить с одной стратегической ориентации на другую. Новаторские же организации, напротив, не только способны некоторое время функционировать вообще без стратегического фокуса, но и обычно особенно процветают в эти периоды. Возможно, именно благодаря этому они остаются новаторскими – периодически «очищая» себя от некоторой части уже существующего стратегического багажа.

Где же адхократия берет свои стратегии? Хотя некоторые из них являются «сознательными» и вводятся высшим руководством организаций (как, например, стратегия сокращения штатов в NFB), большинство «возникают» самыми разными способами (о них мы подробно говорили в главе 2).

В некоторых случаях одно-единственное конкретное решение создает прецедент, в результате чего со временем вырабатывается определенная модель. Именно так, например, киноагентство NFB пришло к выпуску телесериалов. Пока этот вопрос горячо дебатировался в организации, а менеджеры колебались, один из кинопроизводителей взял и, никому не говоря, снял сериал. А когда его примеру последовали многие из его коллег, организация вдруг обнаружила, что в ней активно, хотя и ненамеренно, реализуется совершенно новая стратегия. По сути, это была стратегия спонтанного, но скрытого консенсуса, вызревшего в недрах ее операционного персонала. В другом случае даже исходное решение, создавшее прецедент, не было «сознательным». Один из выпущенных компанией фильмов совершенно непреднамеренно оказался намного длиннее, чем ожидалось, и NFB впервые за всю историю своего существования пришлось организовывать его прокат как полнометражной ленты. А когда некоторые другие кинопроизводители воспользовались преимуществами этого прецедента, возникла стратегия полнометражных фильмов.

Иногда какая-то стратегия на протяжении определенного времени реализуется в той или иной части организации (порой даже тайно, почти нелегально). Впоследствии компания, испытывая потребность в изменениях и рассмотрев разные варианты новых стратегий, выбирает эту «тайную» стратегию и делает ее организационной. Так, некоторые торговые агенты самостоятельно разрабатывают новые рынки, а некоторые инженеры конструируют новые продукты – и эта их деятельность игнорируется организацией до тех пор, пока ей не понадобится принципиально новая мысль относительно изменения стратегического направления. И она находит новые идеи не в видении своих лидеров, и не в процедурах своих плановиков, и даже не в другой фирме из ее отрасли. Она находит их в недрах собственных операций, а появились они там в результате развития и приобретения новых знаний ее сотрудниками.

Итак, к чему же сводится роль лидеров новаторских организаций в сфере создания стратегии? Что они могут сделать, если им не под силу навязывать «сознательные» стратегии? Ответ таков: они управляют шаблонами и моделями, стараясь обеспечить частичный контроль над общими стратегиями и при этом пытаясь оказать влияние на стратегии, уже возникшие на низовых уровнях организации.

Это организации, в которых, как уже отмечалось ранее, пытаться управлять стратегией – почти то же самое, что пытаться управлять автомобилем, не держась при этом за руль. Вы можете повышать скорость, можете тормозить, но направление движения определяете не вы. Однако и в данном случае в распоряжении лидеров остаются некоторые формы контроля. Во-первых, если они не могут управлять содержанием стратегии, то могут управлять процессом ее создания. Иными словами, им под силу разработать и внедрить в организации структуры, которые будут поощрять определенные виды деятельности, и нанимать людей, способных их выполнять. Во-вторых, они могут предложить общие указания относительно стратегии – так называемые зонтичные стратегии – и благодаря этому установить некоторые границы, от которых модели, возникшие в операционных недрах, не должны будут отходить. Затем они будут внимательно наблюдать за стратегиями, которые уже возникли, и, используя эти «зонты», решать, какие из стратегий следует поддержать, а какие нет, помня, однако, что «зонт» также при необходимости можно сдвинуть.

Нашу дискуссию мы завершим кратким обзором «базисной» модели формирования стратегии, состоящей из следующих шести пунктов.

1. Поначалу стратегии растут, как сорняки в саду; их не культивируют, как помидоры в теплице. Это означает, что иногда процессом формирования стратегии управляют слишком жестко и активно; хотя подчас стоит позволить моделям и шаблонам просто «возникнуть», вместо того чтобы преждевременно силой навязывать организации искусственное постоянство. А теплицей, если необходимо, можно будет воспользоваться и позже.

2. Эти стратегии могут пустить корни в любом месте организации, практически везде, где люди имеют возможность учиться и существуют ресурсы, обеспечивающие им эту возможность. Иногда сотрудник или подразделение, располагая теми или иными благоприятными возможностями, создает собственную модель. Это может произойти и ненамеренно, когда то или иное действие приводит к созданию прецедента. Даже менеджеры высшего звена могут случайно прийти к какому-то варианту стратегии, экспериментируя с разными идеями до тех пор, пока они не сойдутся в какой-то одной точке, которая явно «работает» (хотя окончательный результат вполне может показаться стороннему наблюдателю «сознательной» стратегией). В других случаях разные действия сводятся в одной стратегической теме в результате взаимного регулирования деятельности разных людей, что происходит постепенно и самопроизвольно. Кроме того, внешняя среда также может навязать ничего не подозревающей организации свою модель. Суть в том, что организации иногда не в состоянии предвидеть, где и как именно возникнет стратегия, не говоря уже о том, чтобы спланировать саму стратегию.