Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Из-за высокой степени автоматизации производственных процессов к адхократии, по крайней мере административной, можно смело отнести нефтеперерабатывающие компании. На рис. 11.2 вы видите органиграмму одной из таких компаний, воспроизведенную точно по схеме, представленной этой фирмой (если не считать изменений, призванных скрыть ее настоящее название, что было сделано по просьбе ее руководства).

Рис. 11.2. Органиграмма нефтеперерабатывающей компании: административная адхократия

Заметьте, такая функция, как «Администрация и обслуживание», представленная в нижней части схемы, тем не менее явно занимает доминирующее положение по сравнению с операционным ядром, особенно с функцией «Производство». Обратите также внимание, что стратегическая верхушка в правой верхней части рисунка представлена постоянными комитетами, а не отдельными руководителями.

На основе сказанного можно сделать один важный вывод: в обоих типах адхократии взаимосвязь между операционным ядром и административным компонентом отличается от взаимосвязи в любой другой конфигурации. В административной адхократии операционное ядро четко отделено от административного компонента и является относительно неважным элементом организации; в операционной адхократии административный и операционный компоненты представляют собой единое целое. В любом случае потребность в прямом надзоре в них снижается, и власть менеджеров все больше зависит от их опыта и навыков построения межличностных отношений, чем от их формальной должностной позиции. А это означает, что различия между линейным и штабным менеджментом практически стираются. Становится бессмысленным разделять тех, кто обладает формальной властью принимать решения, от тех, кто имеет только неформальное право давать им советы. Властью в области принятия решений в адхократии может обладать любой человек, имеющий соответствующий опыт, независимо от его должности.

По сути, ключевую роль в адхократии играет вспомогательный персонал, так как именно в этой группе сосредоточена значительная доля опытных экспертов (особенно это касается административной адхократии). Однако, как мы уже говорили, этот персонал не в стороне от других частей организации и имеет право высказывать свои мысли только тогда, когда его об этом просят, как это происходит, например, в бюрократической конфигурации. Еще один тип штабного персонала, техноструктура, здесь имеет меньшее значение, поскольку адхократия не может рассчитывать на то, что координация в ней будет обеспечена за счет внедрения стандартов, выработанных техноструктурой. Конечно, аналитиков из техноструктуры могут привлекать к планированию тех или иных действий и проведению других форм анализа, например маркетинговых исследований и составления экономических прогнозов. Но чаще они заняты в проектных группах вместе с другими специалистами, а не разрабатывают системы автономно и контролируют их использование.

Подводя итог, отмечу, что административный компонент адхократии возникает как органическая масса линейных менеджеров и штабных специалистов, в операционной адхократии объединенных еще и с операторами, которая сообща трудится в постоянно изменяющихся условиях над реализацией специальных проектов. На нашем рисунке-логотипе в начале этой главы хорошо видно, что на среднем уровне адхократии ее части составляют единую, но довольно аморфную массу. В операционной адхократии эта масса включает работников средней линии, вспомогательный персонал, техноструктуру и операционное ядро. В административной адхократии из этих компонентов исключается только операционное ядро; оно отсекается от основной массы, что отображено на рисунке формой, расположенной в нижней части и представленной пунктирной линией. Читатель, несомненно, обратит внимание и на то, что стратегическая верхушка на рисунке также частично включена в эту центральную массу. Причины этого мы подробно обсудим далее, говоря об особенностях формирования стратегии в адхократии.

Топ-менеджеры стратегической верхушки данной конфигурации уделяют подробной формулировке стратегий не слишком много времени (в этом нам с вами еще предстоит убедиться). Но им приходится тратить значительную часть своего времени на борьбу за тот или иной стратегический выбор, а также на урегулирование огромного количества других проблем, постоянно возникающих то тут, то там в этой изменчивой структуре. Дело в том, что в новаторской конфигурации крайне нестабильные рабочие механизмы объединяются с властью, основанной на опыте, а не на полномочиях. Эта гремучая смесь является источником постоянной агрессии и конфликтов между людьми. Но задача менеджеров всех уровней новаторской организации заключается не в том, чтобы «закупорить» агрессию и конфликты, а в том, чтобы направить их на достижение продуктивных целей. Следовательно, менеджеры в адхократии должны быть истинными экспертами в области человеческих взаимоотношений. Им необходимо уметь убеждать, договариваться, формировать и использовать разные союзы и коалиции, достигать согласия и т. д., иными словами, делать все, чтобы сплотить экспертов-индивидуалистов в эффективно функционирующие команды.

Кроме того, менеджерам высшего уровня новаторских организаций приходится уделять немало времени наблюдению за ходом реализации проектов. Работу в рамках новаторских проектов контролировать очень сложно. Ни одна информационная система управления не позволит вам получить достоверные однозначные результаты. Следовательно, рассчитывать приходится на постоянный тщательный личный мониторинг проекта – только в этом случае можно быть уверенным, что он будет реализован в срок, с соблюдением всех спецификаций и в рамках выделенного бюджета (или хотя бы с не очень большим опозданием и не слишком большим перерасходом средств).

Самой важной ролью высшего менеджмента этой конфигурации (особенно в форме операционной адхократии) является роль связующего звена с внешней средой. Другие конфигурации имеют тенденцию фокусировать все внимание на четко определенных рынках и, следовательно, могут быть более-менее уверенны в постоянном потоке заказов. В операционной адхократии, которая живет от проекта к проекту и вынуждена прекращать свое существование, если не может заполучить новый заказ, все обстоит иначе. Поскольку каждый проект по-своему уникален, такая организация никогда не может быть уверена, что он не последний. Поэтому ее менеджерам высшего звена приходится посвящать значительную часть своего времени тому, чтобы обеспечить стабильный, сбалансированный поток все новых и новых проектов. А это означает постоянное налаживание и развитие связей с потенциальными потребителями и проведение с ними переговоров с целью заключения контрактов. Трудно найти более наглядный пример, чем консалтинговый бизнес, особенно если в нем используется новаторский подход. Когда консультант становится партнером в той или иной фирме, он берет в руки калькулятор и, по сути, превращается в работающего на полную ставку продавца – продавца своих услуг. Превращение сбыта в буквальном смысле слова в функцию стратегической верхушки – отличительная черта большинства операционных адхократий.