Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - Роберт Таунсенд

Потенциальный масштаб бедствия равен квадрату расстояния (в переводе на количество часов) между вашим головным офисом и новым заводом. Не важно, что вы преисполнены решимости систематически посещать этот завод. Вскоре вы обнаружите в себе неисчерпаемые способности находить в последнюю минуту повод не ехать туда.

Если новое производство расположено в Европе или на Дальнем Востоке, проблемы равны расстоянию, возведенному в куб. Управлять производством в Гонконге в двадцать семь раз труднее, чем в Дулуте.

Ни одна система учета не бывает безупречной, и все они постоянно меняются. Главный бухгалтер должен настоять, чтобы руководство выбрало одну систему, и потом не позволять менять ее. Здесь он должен быть очень настойчив. Иначе руководство в два счета запутается. Самый простой способ запудрить мозги инвесторам (да и себе тоже) – каждый месяц менять что-нибудь в учете. Тогда вы сможете сказать: «Это нельзя сравнивать с прошлым месяцем или годом. И на основании этих цифр нельзя делать никаких заключений».

В периоды снижения прибыли руководители могут проявить большую изобретательность, аргументируя необходимость изменения системы учета. В поисках поддержки они даже могут обратиться к внешним специалистам по бухучету: «Разве так не лучше?» – «Да, так лучше». Но надо понять главное: это изменение? Если да, то не позволяйте его вводить. Данное правило не относится к очень редким случаям, когда на изменениях настаивает главный бухгалтер, чтобы показать более достоверную картину.

Главного бухгалтера могут попросить срочно предоставить те или иные данные. Никогда не следует терять головы – подобное может случиться с руководством, но не с бухгалтером. Если он все же подготовил отчет в спешке, то должен пометить его соответствующим образом: «Документ подготовлен в вынужденно сжатые сроки и без должной проработки».

Если руководство хочет перестать доверять себе и потерять доверие инвесторов, строя поспешные планы и смелые прогнозы, это его право. Но любой отчет, подписанный главным бухгалтером, должен быть понятным для него самого и представляться ему самому достоверным. Работа бухгалтера – убедиться в том, что все будущие сюрпризы могут оказаться только приятными.

Бухгалтер никогда не должен забывать о своей функции – обеспечивать достоверные сведения, с помощью которых менеджеры могут со всей ответственностью совершать действия, направленные на достижение выбранных целей, и оценивать свои достижения. Правдивые отчеты антибюрократичны; они дают всем общую отправную точку для обсуждения и принятия решений.

Совещание по выбору стратегии скорее накалит атмосферу, чем даст какой-либо результат, если только все не будут оперировать едиными показателями.

Бухгалтер не должен готовить или хранить отчеты для Смитсоновских архивов. Если эти отчеты не могут быть полезны для рядовых менеджеров, их и делать не надо.

Если менеджеры со своей стороны хотят получить максимум от работы главного бухгалтера, им нужно прежде всего рассказать о своих планах заранее, чтобы он смог внести свой вклад. Бухгалтеры – профессионалы. Они не разносят сплетни. Относитесь к ним как к полноправным членам внутреннего совета компании. Сберегите свои нервы, позволив бухгалтеру хорошенько изучить новые идеи, прежде чем принимать их. Если вы допустите его в команду, он докажет свою ценность. Если же вы будете задвигать его в угол, он будет делать как ему проще, а не как вам выгоднее. И винить его за это будет несправедливо. Да, бухгалтеры тоже люди.

Для главного бухгалтера важны скрупулезность, своевременность, понимание и невозмутимость, а желательно – все вместе взятые.

Руководители обычно совершают самые большие ошибки в той области, где прежде были на коне. В бизнесе, как и везде, гордыня – это непростительный грех самодовольства, когда дела идут хорошо. Как не уставали повторять древние греки, за гордыней неумолимо следует возмездие.

Многие любят рассуждать об этом, но лишь немногие передают свои полномочия в действительно важных делах. Это значит, что обычно передоверяют только черновую работу. Настоящий лидер выполняет по возможности всю черновую работу сам: он может сделать ее или понять, как обойтись без нее, в десять раз быстрее, чем его подчиненные. И он поручает им как можно больше важных дел, потому что это создает атмосферу, благоприятную для роста сотрудников.

Пример. Пришел срок продлить важный контракт с поставщиком. Перед вами выбор: ваш нынешний поставщик и его главный конкурент. Сколько руководителей решится перепоручить этот вопрос? Правильно: ни один. Но это следует делать. Вот один из способов:

1. Найдите в вашей организации человека, для которого очень важно заключить выгодный контракт. (Но не более чем на два уровня ниже вас по положению – мешает все та же чертова организационная структура.)

2. Не сочтите за труд изложить на листе бумаги оптимальный вариант и минимум, на который вы рассчитываете по каждому пункту контракта.

3. Дайте вашей организации (включая Джона – человека, которого вы выбрали для переговоров) пару дней для обсуждения вашего плана, редактирования, изъятий, удалений, добавлений и обновлений. После этого перепишите план и позовите Джона в кабинет (вместе с его начальником, если между вами таковой есть). И, разумеется, он должен поддерживать вас, иначе можно и не начинать.

4. В присутствии Джона на телефонной линии вы звоните ответственным за контракт от каждого поставщика и после всех приличествующих случаю заверений говорите: «Это Джон. Я поручил ему вести переговоры по контракту. Мы поступим так, как он порекомендует. Я не буду ничего обсуждать через его голову. Через 30 дней мне нужен подписанный контракт».

Да, я знаю, что 99 из 100 руководителей не пойдут на такой риск. Но разве вы рискуете? Для Джона успех важнее, чем для кого бы то ни было. В случае неудачного контракта он пострадает больше всех. Он знает, сколько компания выиграет или потеряет от уступки по каждому пункту (и они знают, что он знает). Он потратит на этот контракт все свое время в течение следующих 30 дней. А вы смогли бы посвятить этому все свое время? Я утверждаю, что в любом случае компания получит более выгодный контракт.

Заметьте, что вы даете Джону максимальные полномочия и ответственность. И вы поступаете справедливо со своими поставщиками, заранее знакомя их с правилами игры (и при этом оказываете на них давление).

Другой пример. Возьмем два типа руководителей. Фред работает в традиционном тандеме со своим юридическим отделом. Некоторые контракты он прочитывает внимательно и редактирует. Другие возвращает, задавая вопросы (подразумевающие, что он изучил контракт). Некоторые он просто подписывает. У юристов складывается впечатление, что Фред в любом случае просматривает контракты, поэтому время от времени их подают ему на подпись прямо от машинистки.