Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера - Дэйв Рэмси

Рано или поздно для вас наступят трудные времена. От этого никто не застрахован, поэтому важно решить, как следует осуществлять коммуникацию в такие времена прежде, чем они наступят. Эмоционально и духовно зрелые люди, обладающие крепким психическим здоровьем, способны справляться с проблемами и осуществлять качественную коммуникацию в кризисное время.

Возможно, коммуникация с сотрудниками имеет самое большое значение именно в тех случаях, когда возникает какая-либо затруднительная ситуация. В таких случаях, чтобы выйти из затруднительного положения, мы следуем нескольким правилам.

Первое: когда вы сомневаетесь в чем-либо, не стесняйтесь быть излишне откровенными. Поведайте своему коллективу больше подробностей о той или иной ситуации, чем было бы удобно для вас в обычных обстоятельствах. Это рискованно, и это следует делать с достоинством, заранее предупредив коллектив о том, о чем вы собираетесь рассказать. За прошедшие годы мне приходилось делать это несколько раз, и каждый раз я начинал с определенной оговорки. Я давал своей команде знать о том, что собираюсь откровенно рассказать им о какой-либо ситуации и ожидаю, что они поведут себя как достаточно зрелые люди и смогут удержать при себе эту деликатную информацию. Я также напоминаю им о том, что в нашей команде не приветствуется распространение слухов, поэтому если они хотят сделать какие-либо комментарии или задать вопросы, то следует их донести до сведения руководства либо оставить при себе. Меня пугает, когда приходится открывать коллективу излишние подробности о чем-либо, но еще меня больше пугает вероятность превратиться в среднестатистическую компанию, полную слухов и сплетен.

Необходимость разговора с коллективом о проблемах может быть обусловлена множеством ситуаций. Впервые за историю нашей компании в течение нескольких кварталов наши продажи падали. Ключевые проблемы я решал напрямую с лидерами, а также с некоторыми отделами. Также в общих чертах, не приводя конкретных цифр, я описал проблему всей команде и объяснил, что нам нужно исправить положение. Мы не берем деньги в долг, поэтому было необходимо остановить падение как можно раньше и устранить все препятствия, иначе мы не сможем обойтись без увольнений, если негативная тенденция продолжится. Я объяснил, что каждый из нас работает на себя, поэтому нам следует вести себя соответственно и повысить продажи. Мы призвали каждого члена команды улучшить все аспекты своей деятельности как минимум на 5 %, и тогда, как я пообещал, мы увидим улучшение. Я выразил свою обеспокоенность перед всей командой, сказав, что эта информации вызовет у них необоснованный страх, но я сознательно хотел взять на себя этот риск, потому что верю, что работаю вместе со зрелыми людьми, которые способны смело смотреть в лицо реальности, а не с детьми, которых следует убеждать, что все хорошо, когда на самом деле это не так. Когда вы являетесь лидером коллектива, то такие разговоры могут пугать вас, но я всегда принимаю этот риск и ничего не утаиваю от своей команды.

Второе правило: никогда не причиняйте вреда и не ставьте в неудобное положение людей, когда вы открываете все подробности о той или иной проблеме. За годы существования компании мне несколько раз приходилось иметь дело с сотрудниками, у которых была зависимость от порнографии в Интернете. В некоторых случаях нам удавалось излечить их от пагубного пристрастия, в иных случаях нам приходилось расставаться с ними. Но я никогда не называл имен, обсуждая вопрос со своей командой. Тем не менее время от времени я напоминаю членам команды о том, что некоторые люди покинули компанию по причине нецелевого использования Интернета. Также я напоминаю сотрудникам о том, что компьютеры принадлежат мне, поэтому у них нет права на защиту частной жизни при работе с моим оборудованием. Это звучит крайне оскорбительно, но ограничение прав на частную жизнь в рабочее время для тех сотрудников, которые обладают незапятнанной репутацией и не совершают непристойных поступков, не вызывает больших проблем.

Если вы решили, что обширная, всесторонняя коммуникация должна стать вашим приоритетом, то вам следует начать внедрение основных ее инструментов. Не вводите в действие эти системы в компании, руководство которой не говорит постоянно о том, насколько важна коммуникация. Инструменты недейственны, если они применяются в рамках той культуры, в которой коммуникации не придают большой ценности. Когда вы вводите в действие системы при отсутствии духа, стимулирующего коммуникацию, то они приведут вашу команду в упадок, а не поднимут ее настрой. Бюджеты и отчеты становятся ненужной писаниной, которую я терпеть не могу, если не понимаю ее ценности с точки зрения коммуникации.

Однажды, когда наша компания была совсем молодой и состояла примерно из десяти сотрудников, мы все крупно поссорились. Страсти кипели вовсю. Когда мы успокоились, то сели за стол и подробно проанализировали произошедшее. Выяснилось, что мы действительно верили в компетентность и честность друг друга. Мы также определили, что среди нас были настоящие борцы за свое дело, полные энтузиазма и страсти. Однако тот факт, что левая рука не знала, что делает правая, стал причиной нарастающего недоверия к компетентности, честности и намерениям друг друга. Это был момент зарождения наших собраний персонала.

Мы твердо решили, что каждый понедельник с 8:30 до 9:30 утра мы будем проводить обязательные собрания. Наши первые собрания были достаточно примитивными и просто заключались в том, что каждый их участник рассказывал о том, над чем он трудился в течение предыдущей недели и над чем он планирует работать на предстоящей неделе. По крайней мере мы теперь знали, что делает каждый из нас. И сразу мы начали ощущать, что расстройство и недоверие, присутствовавшие ранее, просто улетучиваются. Мы также почувствовали то, что нам было недоступно прежде, – синергию. Когда вы знаете, в какой битве участвует ваш соратник, то вы можете поддержать его морально, обеспечить ему связь с вашей командой и даже присоединиться к его битве. Однако ранее ничего подобного у нас в компании не было. Трата одного часа «рабочего времени» в неделю позволила колоссально повысить производительность. Продуктивность нашей деятельности возросла благодаря полученному в результате эффективного взаимодействия синергизму, но мы также стали относиться друг к другу с большей симпатией и уважением.

Даже сегодня, располагая штатом сотрудников, состоящим из 300 человек, мы все еще собираемся утром каждый понедельник. Мы призываем руководителей всех отделов делиться с нами хорошими и плохими новостями. Мы вместе празднуем победы и скорбим о потерях. Сегодня отчет руководителя отдела может включать в себя фотографии или видеоматериалы, проецируемые на экран. Мы представляем новых членов команды всей компании и аплодируем, приветствуя их. Мы обсуждаем нашу прибыль и продажи. Мы зачитываем гневные письма и благодарности от клиентов. Я преподношу своей команде уроки о наших основных ценностях и принципах деятельности, чтобы напомнить всем о том, что мы представляем собой единство. Один раз в месяц мы поздравляем сотрудников с днями рождения, поем им поздравительные песни (это так банально, не правда ли?) и угощаемся тортом после собрания. Мы разыгрываем билеты на матчи Национальной футбольной лиги или НХЛ при помощи обычной лотереи. Таким образом, каждый понедельник утром мы все покидаем собрание, настроившись «на одну волну» и получив хороший заряд энергии на всю предстоящую неделю.