Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

5) «Белые пояса» (цвет пояса может совпадать с фирменным цветом компании)

«Белые пояса» также посвящают проектам не все свое время. Некоторые организации привлекают их, чтобы расширить число людей, имеющих представление о методе «бережливое производство + шесть сигм». «Белые пояса» проходят очное (продолжительностью два-четыре часа) или заочное ознакомительное обучение, читают книги и / или статьи по данной теме. Как правило, к «белым поясам» НЕ предъявляется требование участвовать в проектах. Другой подход — использование возможности обучения во время проведения «черным поясом» тематических тренингов, посвященных отдельным концепциям или инструментам, которые могут быть полезны для решения проблем, с которыми люди сталкиваются во время работы (например, по системе «точно в срок»). «Белый пояс» может проявить инициативу, присоединиться к команде в качестве будущего «зеленого пояса» и принять участие в процессе непрерывного совершенствования.

B. НОВЫЕ ДОЛЖНОСТИ, СОЗДАННЫЕ СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ ПРОГРАММЫ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»

Существуют две категории должностей, созданных специально для программы «бережливое производство + шесть сигм». Они известны всем, кто знаком с методом шести сигм, — это «чемпионы» и «черные пояса».

1) «Чемпионы»

Определяющую роль в успехе или провале любой крупной инициативы играет небольшая группа людей, которые оказывают на процесс большее влияние, чем все остальные вместе взятые. К этой категории относятся «чемпионы». Ключевым фактором успеха являются личные качества этих людей.

Общаясь с успешными «чемпионами» вроде Брайена, большинство людей отмечают, что их способность успешно управлять людьми, то есть налаживать контакт с индивидами и группами, которые попадают в сферу их влияния, важнее, чем знание инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм».

Корпоративный «чемпион» непосредственно подчиняется генеральному директору или президенту (такое прямое подчинение весьма важно); «чемпионы» самостоятельных подразделений непосредственно подчиняются лицу, возглавляющему это подразделение. Основная обязанность корпоративного «чемпиона» — обеспечивать быстрое и последовательное внедрение программы остальными сотрудниками компании. Чтобы выполнять эту обязанность и быть готовым к преодолению серьезных препятствий, корпоративный «чемпион» должен быть сильным и авторитетным руководителем. Кроме того, на «чемпиона» возлагаются следующие обязанности:

• вместе с менеджерами самостоятельных подразделений заниматься отбором проектов и потоков создания ценности, которые имеют максимальный потенциал для повышения акционерной стоимости;

• разрабатывать график внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» для подразделения (совместно с менеджером подразделения и командой внедрения на уровне компании);

• контролировать переход на «бережливое производство + шесть сигм» (на уровне компании или в своем подразделении, в зависимости от уровня ответственности);

• заботиться о том, чтобы 1 % персонала прошел подготовку на звание «черного пояса» (кроме предприятий, где высокая капиталоемкость увязана с численностью персонала, в этом случае применяется иное правило — 1 «черный пояс» на $20 млн выручки);

• управлять очередностью проектов и по мере необходимости заниматься подготовкой новых перспективных проектов: отслеживать и регулировать число проектов в работе, поддерживая его на должном уровне, чтобы контролировать «время выполнения заказа», необходимое для достижения результата (применяя закон Литтла), следить за состоянием проектов, скоростью их реализации, собирать данные о результатах;

• выявлять и совместно с менеджером подразделения устранять барьеры для реализации;

• руководить процессом отбора проектов, обладающих большой ценностью, — последняя определяется соответствием стратегии, показателям ROIC, ростом выручки, а следовательно, акционерной стоимостью (см. главу 4);

• представлять проекты, выявленные на основе анализа ценности, менеджерам подразделений для утверждения и приведения в соответствие со стратегическими целевыми показателями;

• осуществлять поддержку, заниматься руководством и анализом эффективности;

• вмешиваться, если команда столкнулась с проблемой;