Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления - Леонард Завалкевич

В контексте сплочения и мотивирования команды необходимо отметить как важный такое понятие как ритуал. О границах позитивной роли ритуала написано много. Тем не менее, довольно часто наблюдаю, как использование ритуала не приносит желаемого результата. В отличие от общей трудности ритуал сплачивает не так быстро, но зато он, что очень важно, побуждает к поддержанию сплочённости даже когда нет реальной угрозы коллективу. Если опасность вынуждает сплотиться, то ритуал привлекает к сплочению, и только в сплочённой группе ритуал достигает осуществления своих смыслов. Однако как мы можем часто замечать в реальной жизни есть опасность превращения ритуала в обузу глупых стандартных, стереотипных действий. Хотя изначально в каждом естественном ритуале заложен определённый практический смысл. Так вот этот смысл отражается не в том, что делают, а в том, как делают.

Как и в государстве в целом так и в отдельных фирмах к сожалению чаще приходится иметь дело не с ритуалами, а с разовыми шоу. Поэтому не стоит удивляться и обижаться, когда то, что называют ритуалами не выполняет своих функций.

Чтобы ритуал оставался ритуалом, привлекал, радовал или успокаивал, возвышал и облагораживал, необходимо, чтобы он определял не что делать, а как делать. Не делать это и это чтобы было радостно и благородно, а что бы ни делал, делать это благородно так, чтобы было радостно. Ритуал воспитывает поступок, но прежде сам рождается из поведения. В этом разница между добровольно-принудительным торжеством и ритуалом удовольствия утреннего приветствия сотрудников, обеденного чаепития или вечернего прощания. В конце концов, эффективную работу можно превратить в приятный и красивый ритуал.

Всякая малая группа входит в состав более крупной группы. Если вы руководитель многочисленной организации, то есть коллектив фирмы состоит из более мелких коллективов-подразделений, и решаете задачу сплочения команды, необходимо помнить одно условие. Высшая или внешняя система задаёт цели входящим в неё подсистемам. То есть, цели группы задаются той социальной организацией, в которую они включены. Высшая система формирует значимые ценности для группы, на основе этих ценностей развиваются внутригрупповые нормы и традиции. Что это значит, а то, что если внешняя группа не коллектив, то входящая в неё микрогруппа может стать коллективом, только обособившись в кооперацию, то есть, ограничив связь с внешней организацией. Так формируются сплочённые неформальные коллективы, например, криминальные. Другими словами если начальники подразделений грызутся между собой и не находят уважения у главного руководителя, то вряд ли они смогут навязать коллективистские отношения сотрудничества своим подчинённым. Если штаб не команда, то, скорее всего, подразделения тоже не будут командой. А если и команда, то вероятнее всего против этого штаба.

И на конец, коллектив и команда. Всё-таки они отличаются. Команда более обособлена конкретной деятельностью по решению определённой задачи. Например, коллектив футбольного клуба и футбольная команда.

В контексте предложенных взглядов посмотри на направления повышения качества управления, разрабатываемого представителями, так называемой, новой волны. В чём оно выражается:[98]

• постоянный поиск и нахождение источников снижения потерь;

• постоянное привлечение работников всех уровней к управлению, а в частности к процессу выявления проблем и принятия решения;

• осуществление постоянных инвестиций в «человеческий капитал», в обучение и переподготовку рабочих, подтягивание их мышления до уровня специалиста, воспитание в них качеств работников умственного труда;

• постоянное развитие и поощрение рационализаторской активности рабочих и служащих;

• сочетание единообразного вознаграждения с участием работников в прибыли, получаемой предприятием в целом.

Принципы стандартов качества (ИСО серии 9000:2000):[99]

1. Ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя)

2. Лидерство

3. Вовлечение персонала

4. Процессный подход

5. Системный подход к менеджменту

6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование)

7. Принятие решений на основе фактов

8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками

Новая организация производства строится на следующих принципах:

¨ нельзя подстраивать организацию к способностям занятых в ней работников. Организация – инструмент для достижения чётко обозначенной цели, люди подбираются способные обеспечить достижение этой цели, однако самые последние тенденции всё больше уделяют внимание не столько подбору персонала, сколько подготовке и развитию его;

¨ принцип единоначалия – ни одно лицо не должно отчитываться более чем перед одним начальником и должно получать приказы только от этого же начальника (область единоначалия ограничивается рамками компетенции отражённой в чётких обязанностях);

¨ специализация – все регулярно повторяющиеся действия следует твёрдо распределить между работниками аппарата и не дублировать их;

¨ диапазон управления – оптимальное количество подчинённых 6 – 12 человек;

¨ постоянное ограничение числа иерархических ступеней в структуре организации;

¨ делегирование полномочий – руководитель не должен делать того, что может сделать его подчинённый.

Заповеди менеджера, предложенные Робертом Хеллером:

§ Думай, прежде чем действовать.

§ Хорошее управление есть следствие хорошей идеи.

§ Менеджер не доказывает собственной неправоты.

§ Доход должен превышать расход.

§ Возможности менеджмента всегда ниже требуемых.

§ Менеджер либо может выполнить свою работу, либо не берётся за неё.

§ Не предпринимай действий, требующих сложных расчётов.

§ Если цель ложна, то и путь к ней ложен.

§ Если пытаешься сделать невозможное, то тебе не миновать провала.

§ Самый лёгкий способ делать деньги – перестать их терять.

§ С одной стороны, эти принципы полезно взять себе на вооружение, с другой, целесообразно подвести своих начальников к пониманию необходимости внедрения этих принципов.