Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Я знаю одного чрезвычайно успешного – и занятого – СЕО, который выделял в своем ежедневнике два часа в день на раздумья. И не передвигал их ни в коем случае. Однажды с ним захотел встретиться президент (не буду говорить, какой страны). Особого повода к встрече не было, но большинство людей отменили бы все свои дела хотя бы из любопытства. Но не этот руководитель. Почему? Потому что это заняло бы время, отведенное на раздумья. Очень успешный руководитель одной газеты в подробностях рассказал, как зашел в офис этого СЕО и увидел, как тот сидит, откинувшись на спинку кресла, и смотрит в небо. Когда он спросил, о чем он мечтает среди дня, оказалось, СЕО обдумывал одну идею, в корне изменившую компанию в последующие десять лет.

И не только генеральный директор может такое провернуть. Например, я смогла делать так, когда была в Google менеджером среднего звена. Советую обозначить время для раздумий и свято чтить его. Дайте людям понять, что не можете его передвинуть. Если они попробуют назначить на это время что-то, можете по-настоящему рассердиться. Сделайте так, чтобы остальные поступали так же.

Разрядите обстановку, сказав, что сейчас вы обсуждаете, а не принимаете решение

Совещания по «большим дебатам» созданы для обсуждений, а не принятия решений по проблемам, беспокоящим вашу команду. Они преследуют три цели.

Снизить напряженность

По крайней мере, частично прения и расстройства происходят из-за того, что половина присутствующих думает, будто они здесь для принятия решения, а другая половина пришла, чтобы обсудить. Желающие быть «решателями» негодуют – те, кто обсуждает, не приближаются к решению. И обсуждающие негодуют: «решатели» отказываются тщательно все обдумать, чтобы рассмотреть вопрос с разных сторон. Если все будут знать, что совещание закончится без принятия решения, источник напряжения исчезнет.

Замедлить процесс принятия ключевых решений, когда это необходимо

Если тема обсуждения – очень важная и возникает несогласие c тем, как именно продолжать, это выливается в конфликты и недопонимание. Чтобы всего этого избежать, иногда команды стремглав принимают решение, не успев все должным образом обдумать или обсудить. Если на повестке дня указать такую тему, это заставит команду ломать над ней голову, выискивать информацию, собирать экспертные мнения или просто обдумывать более основательно.

Прививать культуру дебатов

В хорошо функционирующей команде обсуждения должны проходить постоянно. Регулярные совещания и поиск тем для них поможет набрать сил и терпения для дискуссий и разногласий. Когда речь заходит об обсуждении чего-то, что может угрожать жизни компании («стоит ли нам выйти на новый рынок, полный рисков и требующий колоссальных вложений?») – важно, чтобы в ряде открытых совещаний участвовали акционеры. Регулярные обсуждения, даже споры, также понижают напряженность, поскольку предупреждают опасные ссоры.

Принцип «самоорганизованной критичности» – много мелких коррективов создает стабильность, но одна большая поправка вызывает катастрофу – применим к человеческим отношениям так же, как и к рынкам.

Организация совещаний по «большим дебатам» должна быть довольно простой. После собрания коллектива нужно отправить информацию о его теме, ведущем и участниках своей команде (предполагается, что вы руководите менеджерами), а также людям из другой команды, работающим с вашей. Единственные люди, кому обязательно участвовать, – это те, кого вы обозначили на собрании коллектива. Остальные могут прийти по желанию. Ведущий совещание назначает того, кто будет делать записи и рассылать их участвующим сторонам.

Правила таких собраний тоже довольно просты. Дайте ясно понять, чтобы люди оставили свои эго за дверью. Цель обсуждения в том, чтобы благодаря совместной работе прийти к оптимальному решению. Не должно быть ни «победителей», ни «проигравших». Хорошая практика – примерно в середине обсуждения попросить участников поменяться ролями. Таким образом, можно убедиться в том, что люди слушают друг друга и сосредоточены на том, чтобы придумать лучшее решение и не держатся за свои эго и взгляды.

Результатом обсуждения должен стать продуманный отчет, состоящий из фактов и возникших проблем, точного определения дальнейших действий и рекомендации продолжить обсуждение или перейти к принятию решения.

Интегрируйте решения в факты, а факты делайте составляющей принимаемых решений

Собрания по «большим решениям» обычно (но не всегда) следуют за собраниями по большим дебатам. Они выполняют две серьезные функции. Первая очевидна: чтобы принять важные решения. Вторая – менее броская. Бывает трудно понять, когда нужно прекратить обсуждение и принимать решения. Мне неизвестно универсальное правило для ответа на этот вопрос. Но действовать недвусмысленно и осознанно – единственный действенный способ понять, когда реально пришло время принять решение. Это основная причина, по которой я рекомендую проводить два отдельных совещания.

Организация и правила таких совещаний такие же, как и у собраний по «большим дебатам». Ведущий совещания будет «решателем», которого вы назначите на собрании коллектива. Здесь же вы определите, кому присутствовать необходимо, а кто может прийти по желанию. Записями стоит делиться со всеми заинтересованными сторонами. Оставляйте эго за дверью. Ни победителей, ни проигравших. Итог собраний по «большим решениям» – тщательно составленный отчет, разосланный всем заинтересованным. Важно, чтобы принятое решение было окончательным, в противном случае их всегда будут обжаловать, и тогда будут только обсуждения – никаких итогов.

Как и всем остальным, вам нужно строго придерживаться решений, принятых на таких совещаниях. Если понимаете, что по заданной теме у вас сложились четкие убеждения, смело приходите на собрание или дайте знать «решателю», что у вас есть право вето. Если у вас оно есть, «решатель» должен отправить вам информацию о результате дебатов, чтобы вы смогли его одобрить или оспорить до того, как записи будут опубликованы в более широком доступе. Используйте право вето экономно, иначе собрания станут бессмысленными.