Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Нейробиолог и академик Стивен Косслин однажды выступил с речью, в которой говорил о том, как люди, работающие в одной команде, становятся друг для друга «ментальными протезами». То, что не нравится одному и что ему не удается, делает другой, кто это обожает и преуспевает в этом. Вместе они – воплощение девиза «Лучше, сильнее, быстрее».

Становиться лучше, сильнее и быстрее – в этом случае значит соблюдать этапы колеса GSD, о котором речь шла в главе 4. Ваша задача – поощрять тот самый процесс выслушивания, объяснения, обсуждения, принятия решений, убеждения и исполнения, вплоть до того момента, пока команда практически не станет мыслить как единый организм, когда дело доходит до реализации проектов, а затем до выводов из полученного результата. Так происходит не только в высокотехнологичных компаниях Кремниевой долины. Недавно я разговаривала с человеком, ответственным за подготовку новых менеджеров New Jersey Transit. Я спросила его, чему их учили в первую очередь.

– Не начинать командовать людьми, – ответил он. – В таком случае они вас просто возненавидят. Начните прислушиваться к ним.

Одна из ваших важнейших обязанностей, которую вы должны выполнять, чтобы все шло гладко, – решать, кому с кем нужно контактировать и как часто. Имеются в виду совещания. В самом деле, у всех собраний есть своя цена – время, – так что важно будет минимизировать их длительность, частоту проведения и число людей, присутствие которых необходимо. Самые важные – личные встречи с каждым из ваших прямых подчиненных.

Личные беседы

Собрание персонала

Время на размышления

Собрание по «Большим Дебатам»

Собрание по «Большому Решению»

Общее собрание

Свободные от собраний зоны

Канбан-доски[26]

Обход

Знать культуру

Сотрудники назначают повестку дня, вы слушаете и помогаете им вносить ясность

Личные беседы – форма, которую вам обязательно нужно практиковать, ваша единственная возможность выслушать, действительно выслушать людей из своей команды, чтобы убедиться: вы понимаете их точку зрения о том, что работает, а что нет.

Эти собрания также дадут возможность лучше узнать своих прямых подчиненных – и подняться по оси «личной заинтересованности» системы радикальной откровенности. Помните: это не тот момент, когда вы можете скинуть всю накопившуюся критику. Это должно происходить во время случайных двух-трехминутных разговоров, которые вы уже провели!

Смысл личных бесед в том, чтобы слушать и объяснять: понимать, в каком направлении каждый из подчиненных хочет развиваться и что ему мешает. Однажды на таком собрании Шерил быстро помогла мне решить невероятно важную для меня задачу, к которой, казалось, до разговора с ней никак было не подобраться.

Я руководила командами в десяти городах по всему миру и хотела посетить их все. В то же время мне уже было сорок, и я пыталась создать семью. Довольно сложно будет забеременеть, если ты находишься на расстоянии пяти тысяч миль от мужа. Что же делать? С этой дилеммой я пришла к Шерил.

– Ой, ну это легко! – сказала она. – Тебе нельзя, нельзя терять больше ни секунды. Ты должна поставить свою беременность в приоритет.

Я испытала огромное облегчение. Ведь правда невозможно одновременно путешествовать и носить ребенка, и я была рада, когда услышала то, о чем думала, из уст Шерил. С другой стороны, я огорчилась. Означало ли это, что я не смогу работать? Разумеется, нет!

– Помнишь международный выезд, которого так хотела твоя команда, но у нас не было на него денег? – спросила Шерил. – Давай еще раз попробуем согласовать на него бюджет. Тогда все смогут прилететь сюда. Они хотят к нам, а ты не хочешь никуда уезжать. Беспроигрышный вариант.

Вот что вы можете сделать, чтобы убедиться в том, что каждый ваш подчиненный выносит из личных бесед максимум.

Настрой

Ваш настрой сыграет большую роль в том, насколько удачно будут проходить личные встречи. Когда я перестаю воспринимать их как собрания и начинаю думать о них как о прогулке на обед или беседе за чашкой кофе с человеком, о котором мне очень хочется узнать больше, разговор получается более продуктивным. Если удобнее назначать встречи в кафе – поступайте именно так. Если и вам, и вашему подчиненному нравится гулять, рядом с офисом есть подходящее место для прогулок, совещайтесь на ходу. Если вы более активны утром – делайте это в начале рабочего дня. И не назначайте личные встречи на обеденный перерыв, если ваша активность в это время падает. У вас и так полно совещаний, а личные встречи можно подогнать под удобное для вас время, место и ваше состояние. Только не переусердствуйте. Может, вам и нравится ходить в 5 утра в спортзал, но не надейтесь, будто кто-то с работы придет туда к вам в такую рань.

Частота

Время – деньги, но оно играет большую роль для развития взаимоотношений. Личные беседы должны быть естественным фильтром, определяющим, сколько прямых подчиненных босс сможет принять. Мне нравится встречаться с каждым из них на пятьдесят минут в неделю. Но больше пяти часов личных бесед в своем ежедневнике я выдержать не могу. Поэтому ограничиваюсь пятью сотрудниками. Когда кто-то в отъезде, беседую с ним по видео и пытаюсь чаще интересоваться, как у человека идут дела.

Во многих компаниях это нереально – в том числе и в тех, где я работала. Если у вас десять прямых подчиненных, я бы сократила время на личные встречи до двадцати минут в неделю. У многих людей, которых я знаю, по двадцать прямых подчиненных, и с этим они ничего не могут поделать. Просто компания управляется таким образом. Если вы находитесь в подобной ситуации, рекомендую уделять по 25 минут на каждого прямого подчиненного раз в две недели. Кроме того, подумайте, можете ли вы дать тем, кто на вас работает, возможность стать лидерами и тем самым сократить количество своих прямых подчиненных.

Приходите!

Наверное, самым важным советом будет просто приходить на личные встречи. В идеальном мире у вас менее десяти прямых подчиненных, так что с каждым из них вы можете совещаться раз в неделю. И даже в этом идеальном мире из-за деловых поездок, больничных и отпусков вам придется отменять по крайней мере три назначенных личных беседы из тринадцати. Если вы резервируете какое-то время для особых личных бесед (например, для анализа эффективности, получения обратной связи, «разговоров о карьере»), за один квартал у вас будет 7–8 «регулярных» собраний. А если ваш мир не идеален и у вас больше десяти прямых подчиненных, личные беседы будут проходить раз в две недели. Это значит, что за квартал вы проводите 3–4 совещания с каждым из сотрудников. Так что не важно, какие катаклизмы происходят в течение дня, ни за что не отменяйте свои личные беседы.