Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Добавьте собеседованиям продуктивности, записывая свои мысли. Напишите свой отзыв о собеседовании. Это поможет и комиссии, и вам прояснить некоторые моменты и принять правильное решение. Запишите свои мысли по поводу каждого из навыков кандидата, а также насчет того, по каким критериям он подходит команде.

Недавно я проводила собеседование с человеком, который и сам был очарователен, и имел такое же резюме, но что-то меня беспокоило. Я поняла это, только когда села писать отзыв: он делал масштабные суждения, но без деталей. Например, утверждал, будто компания Х способна «измерить бесконечность», но, когда я надавила, уточнил: может справиться с несколькими миллионами фрагментов данных в день – едва ли это бесконечность, да и вообще, не сильно впечатляет. Он также неясно говорил о том, что конкретно компания Х делала, чтобы увеличить свой доход, и в чем заключалась его роль.

Знаю, вы – занятой человек, и у вас нет времени, чтобы все записывать. Вот совет. Выделите один час: собеседование – 45 минут и на записи – 15. Таким образом, вы проведете более цельное интервью и обзаведетесь лучшей рекомендацией о том, кого стоит взять на работу.

Личный разбор и решение: если вы не сгораете от желания взять человека на работу, не предлагайте ему этого.

Лучший совет за все время моей работы: если не умираешь от желания взять кого-то на работу, не предлагай ему ее. И, даже если очень хочешь взять кого-то, дай другим людям, проводящим интервью и знающим, что этого человека нанимать нельзя, тебя перебороть. В основном склонность говорить «нет» во время найма полезна. После собеседования с тремя-четырьмя людьми члены комиссии должны собраться вместе и обсудить каждого кандидата. Такие обсуждения требуют дисциплины, но если вы полагаете, что есть смысл нескольким людям беседовать с одним кандидатом, то обсудить его навыки с глазу на глаз – самый короткий и здравый путь к принятию решения. Предоставив свой отзыв всем, кто проводит собеседование после того, как они предоставят свои, вы сделаете так, чтобы собрания комиссии проходили быстрее, однако это потребует большей подготовки от каждого ее члена. Хороший способ убедиться, что все находятся на одной волне – назначить часовое совещание c пятнадцатиминутной «самоподготовкой» в начале, чтобы все смогли прочитать отзывы. Если все прошло хорошо, собрание обычно подходит к концу раньше. Если команда готова принять решение без лишних церемоний, если вы ужасно хотите взять человека на работу и никто вас не переубедил, сделайте это немедленно! Если нет – представьте высшему руководству рекомендацию и призовите его к быстрому принятию решения.

Необходимое зло

Некоторые компании не тратят много времени на процесс найма, полагаясь на теорию о том, что будет легче уволить человека. Это большая ошибка. Увольнять людей трудно и в эмоциональном, и в юридическом плане. В компаниях, где людей увольнять легко, принимаются плохие, несправедливые решения, и в результате даже те, кто со своей работой справляется хорошо, начинают бояться. Когда люди чувствуют страх, то начинают избегать рисков, меньше учатся, меньше растут, меньше придумывают что-то новое. Вообще – становятся меньше, чем могли. Это – противоположность управлению личностным ростом.

Другие компании совершают обратную ошибку: делают так, чтобы людей было почти невозможно, черт побери, уволить. Там у боссов одна рука привязана к спине. Некоторые справляются с проблемами эффективности, всучив подводящих членов команды ничего не подозревающим коллегам, что порождает ужасные офисные интриги. Тем, кто выполнял работу лучше всех, оказывается, нужно тащить за собой тех, кто не может работать, – и часто с досады они увольняются. А те, кто не способен внести свой вклад, прекращают попытки делать что-либо. Своего рода тяга организационной посредственности.

Увольнять людей тяжело, но так и должно быть. Однако если вы последуете трем правилам, то сможете во много раз сократить страдания того, кого увольняете, а также свои и своей команды.

Не ждите слишком долго

Фактически все менеджеры, с кем я когда-либо работала, слишком медленно шли к признанию того, что кто-то в их команде начал терять эффективность. Они не признаются в этом себе, не говоря уж о боссах или HR. Когда я веду занятия по менеджменту, то часто прошу людей писать имена в ячейки сетки управления развитием сотрудников. И обещаю, что последствий не будет. Они не обязаны ни с кем делиться информацией. Это чисто умственное упражнение. После того, как все справились, я спрашиваю: «Кто из вас думает, что в компании есть отстающие?» Обычно руки поднимают все. Затем я задаю другой вопрос: «Сколько из вас написали всего одно имя в одну из двух ячеек «плохой эффективности?» Обычно поднимается лишь пара рук. Несколько человек смеются, но все всегда хотят двигаться дальше. Я заставляю их сидеть на месте, пока каждый не напишет имена всех отстающих.

Есть четыре веские причины заставить себя заранее выявить неэффективную работу.

Первая – надо быть справедливым по отношению к тому, кто отстает. Выявив проблему вовремя, вы даете человеку шанс ее решить. А кроме того, избавите от шока, если он не сможет или не захочет ее решать, а потому вам придется его уволить.

Вторая – необходимо быть честным по отношению к компании. Если вы обнаружите проблемы и справитесь ними достаточно рано, то значительно сократите риск подачи на вас судебного иска или того, что вам придется несколько месяцев выплачивать сотрудникам зарплату до окончания судебных разбирательств.

Третья – нужно быть честным с собой. Если вы кому-то дадите хороший рейтинг в одном квартале, но уволите в следующем, пойдут слухи и подорвут ваше доверие к себе. Не говоря уж о том, что вы рискуете встретиться с уволенным сотрудником в суде. Хоть разбираться с проблемами качества работы неприятно и требует много времени, еще дольше и менее приятно разбираться с иском.

Четвертый мотив, и самый важный, – разбираться с причиной плохой эффективности нужно заранее для того, чтобы быть честным по отношению к тем, кто действительно хорошо работает. Терпеть плохо выполненную работу несправедливо по отношению к тем людям, которые выполняют ее на «отлично».

Не принимайте решение единолично

Как только вам удалось выявить проблемы с эффективностью, не спешите: посоветуйтесь со своим боссом, коллегами (если это приемлемо), заручитесь помощью HR. Не думайте, будто это должно быть только вашим решением. Вы же не хотите уволить человека со злости и не хотите неудавшейся попытки увольнения из-за отказа руководства в таковом. Многие люди теряются в своих мыслях, когда необходимо справиться со столь важной проблемой. Ваш босс и коллеги помогут вам прояснить мысли. Хорошие специалисты по кадрам позволят вам убедиться, что вы поступаете правильно и не поставите компанию под угрозу суда.