Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Таким образом, стоит сделать следующее: составить список того, как может измениться роль человека, чтобы помочь ему овладеть навыками, необходимыми для достижения каждой его мечты. Определить, у кого сотрудники могут учиться, на какие курсы могут записаться или какие книги прочесть. Затем рядом с каждым пунктом отметьте, кто что сделает и к какому сроку, – и удостоверьтесь, что обозначили предстоящие мероприятия.

Помощь людям в формулировке ценностей и стремлений и их объединение с текущей работой неизбежно сделает команду более сильной. Каждый человек станет успешней и счастливее, а все вместе вы достигнете результатов, «неожиданных в обычное время». Лучше всего об этом сказал Генри Торо в своей книге «Уолден, или Жизнь в Лесу»:

«Если уверенно двигаться в направлении своей мечты и прилагать все усилия к тому, чтобы жить той жизнью, которой мечтаешь, обязательно встретишь удачу, неожиданную в обычное время. Кое-что придется оставить позади, перешагнуть через какие-то невидимые границы… Если ты выстроил воздушные замки, твой труд не пропал даром; именно там им и место. Тебе остается подвести под них фундамент».

Уверенно двигаться в направлении своей мечты – страшно. Как босс, вы должны взять на себя ответственность за помощь людям в поиске смелости именно для этого. Если вам это будет удаваться, возникнет еще пара полезных дел.

Это – общий обзор трех бесед, которые поначалу могут показаться довольно простыми. Многое зависит от вашей способности поступать правильно: завоевывать доверие своих подчиненных, понимать, кому какая роль подходит больше всего, чтобы команда была эффективной. Если у вас есть дополнительные вопросы о том, что можно сделать, чтобы все точно пошло хорошо, можете задать их Рассу на www.radicalcandor.com/contact. Ваши вопросы вполне смогут войти в книгу, которую сейчас пишет Расс, чтобы помочь менеджерам понять, как проводить беседы о карьере.

Узнайте, кто в каких возможностях нуждается, и поймите, как вы сможете их предоставить

Вы провели три беседы и начали сопоставлять возможности своей команды со стремлениями каждого ее участника.

С помощью этих действий вы хорошо продвинулись по оси «личной заинтересованности» в системе радикальной откровенности.

Раз в год вам нужно составлять план по менеджменту роста для каждого участника команды. Посмотрите на подчиненных и убедитесь, что понимаете, как индивидуальные стремления каждого человека соотносятся с потребностями команды. Затем, если только каждый участник не находится там, где должен, и там, где хочет, вам предстоят довольно трудные разговоры.

Запишите их имена в рамки(временно!)

Первым делом нужно выявить своих «рок-звезд» и «суперзвезд». Впишите их имена в соответствующие рамки. Затем определите, кто в вашей команде работает хорошо, но не «исключительно хорошо». Скорее всего, таким будет большинство. Тогда определите, кто работает плохо, но вы верите, что его эффективность улучшится – либо потому, что он демонстрирует признаки улучшений, либо потому, что его навыки и амбиции подразумевают: улучшение возможно. Наконец – и обычно это самая сложная часть – выявите тех, кто работает плохо и не демонстрирует улучшений. Не зацикливайтесь – потратьте на это задание максимум двадцать минут. Думайте быстро.

Дабы убедиться в том, что вы отнеслись к этому непредвзято, заручитесь мнением со стороны. Найдите кого-нибудь, кто знаком с работой вашей команды, но не настолько эмоционально привязан, как вы – ваш босс, коллега, сотрудник отдела HR. Если они распределят имена ваших подчиненных в другом порядке, убедитесь, что поняли почему, даже если вы не согласны. Особенно если не согласны.

Распишите план развития

Далее продумайте от трех до пяти ключевых моментов для плана развития каждого человека. Убедитесь, что у вас есть проекты или возможности для «суперзвезд». И убедитесь также, что даете «рок-звездам» то, что им нужно для продуктивности. Подумайте, как можно сделать так, чтобы люди, которые работают хорошо, стали работать исключительно хорошо. Какие новые проекты, возможности повышения квалификации и какую помощь вы им можете предложить?

А в отношении тех, кто плохо справляется, но показывает намеки на улучшение – вы точно дали им правильные роли? Ясно ли им, чего от них ждут? Нуждаются ли они в дополнительной подготовке?

И теперь мы переходим к людям, которые плохо справляются и не показывают никаких улучшений. Когда-нибудь вам понадобится инициировать процесс их увольнения – многие боссы по понятным причинам ждут этого момента слишком долго. Если вы работаете в крупной компании, наверняка должны будете поговорить с отделом кадров насчет формального плана по улучшению показателей. То, как вы увольняете людей, сильно повлияет не только на будущее того, кого увольняете, но и на то, как ваша команда будет смотреть на вас и на всю компанию. Однажды мы с Рассом совершали коммерческий визит. Кто сидел за столом напротив нас? Тот, кого Расс уволил несколько лет назад. Все трое из нас были довольны тем, как Расс с этим справился.

Вернемся к более приятным вещам. Если вы регулярно думаете о личностном росте (как и должно быть), то не обязаны тратить больше пятнадцати минут на каждого прямого подчиненного, набрасывая планы развития. Такое занятие должно ощущаться как дисциплинированная проверка работоспособности, а не какой-то напряженный процесс. Это – способ убедиться в том, что вы понимаете траекторию роста всей команды.

Не будьте ни «добреньким», ни «злым»

Если многие ваши коллеги тоже составляют планы по развитию, будет нелишним сравнить записи. Если вы работаете в большой команде, важно наличие единого понимания о том, что такое – исключительно хорошая работа, что такое – хорошая, а что – плохая. Например, если половина вашей команды была отнесена к «рок-звездам», а у остальных никого похожего нет, вероятнее всего, вы отстали от коллег, а не руководите лучшей командой.

Если вы руководите менеджерами, найдите простой способ, чтобы держать всех на одной странице. Например, создайте в общем доступе документ и скажите подчиненным, чтобы они вписывали имена членов своих команд в соответствующие блоки, а затем собирайте их на обсуждение. Если возникнут разногласия, попросите людей разобраться с ними на отдельном совещании и дать знать о принятом решении или попросить принять решение вас, если они ни на чем не смогут сойтись. Это трудные разговоры, но они того стоят, ибо вызывают большую последовательность менеджерской работы. Делать все для того, чтобы менеджеры относились ко всем типам работников одинаково, важно для понимания справедливости системы. Это также даст вашей команде возможность открыто говорить о своих мыслях насчет правильного соотношения людей, находящихся на резкой траектории роста и плавной.