Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт

Отслеживание активности и визуализация рабочего процесса помогут вам и команде понять, приведет то, что вы делаете, к успеху или нет. На заре моей карьеры команде по дистанционным продажам AdSense приходилось совершать «холодные» звонки разработчикам крупных сайтов. Но каждый день им поступало несчетное количество звонков от людей, имеющих менее крупные сайты, а отвечать на входящие, разумеется, гораздо проще, чем совершать «холодные» звонки. Другими словами, они должны были ловить крупную рыбу, но столько мелкой попадало прямо в сети, что за крупной гоняться не хотелось. Когда мы просто смотрели на то, как на счет компании поступают огромные суммы, казалось, что команда успешно выполняет свои задачи. Но стоило взглянуть на показатели активности – число «холодных» звонков, совершенных командой, – как мы поняли, что у нас проблемы. Получалось, мы платили большие деньги специалистам по продажам только за то, что они принимали звонки. После того как начали анализировать активность, выручка значительно увеличилась. Анализ позволил нам также понять, кто хороший специалист, а кто – плохой. Навык приема заказов сильно отличается от навыка продаж.

Кроме того, анализ активности способствует возникновению большего уважения между командами. Удивительно, насколько быстро одна команда начинает думать, что другая ничего не делает, и сколько из-за этого возникает вражды. Но если на канбан-доске все будут видеть, чем занимается та или иная команда, уважение появится вполне естественным образом.

Анализ и публичная демонстрация активности в большинстве случаев ведет к рейтингам и повышениям, которыми чаще всего награждают сотрудников с лучшими показателями эффективности, а не тех, кто стал жертвой предрассудков, постоянно сбивающих нас с толку. Джек Ривкин, возглавлявший фондовый анализ Shearson Lehman Hutton, начал анализировать, помимо результатов, еще и активность аналитиков. После этого каждому стало ясно, кто на самом деле стоял за результатами. В итоге команда Ривкина с 15-го места в рейтинге Insitutional Investor в 1987 году, когда он только пришел в компанию, перешла на четвертое в 1989-м и на первое – в 1990-м. У объективных измерений было еще одно преимущество: справедливость. Поскольку всем было ясно, от чего зависит успех, оставалось меньше шансов, что предрассудки все-таки просочатся в ряды сотрудников, рейтинги и решения о повышении. Команда Ривкина, кстати, была самой большой по численности женщин в индустрии.

Узнать о маленьких проблемах, чтобы предотвратить крупные

Слушать подчиненных довольно просто, пусть даже это занимает какое-то время и требует концентрации. Однако, если вы руководите менеджерами, проникнуть «вглубь» организации гораздо труднее. Нельзя выслушать всех. Невозможно назначить индивидуальную беседу с каждым из ста или тысячи человек. Если у вас есть часы приема, то неделю за неделей вы будете слышать одни и те же капризы или жалобы. Что же делать?

Я никогда не встречала никого, кто общался бы со всей компанией лучше Дика Костоло. Для этого он сделал многое, но одно действие было очень простым – он всего-навсего прохаживался по офисам.

Последуйте его примеру. Выделите себе час в неделю для обхода. Управление путем обхода рабочих мест – проверенный прием. Согласно историку Стивену Б. Оутсу, его изобрел Авраам Линкольн во время смотра солдат в период Войны за независимость США. Этот способ был частью корпоративной культуры Hewlett Packard в 1970-е. Как уже сказано, он очень прост.

Подмечайте то, что вы не можете заметить, когда завалены работой за своим столом или сломя голову несетесь с одного совещания на другое. Спрашивайте тех, кто попал в поле вашего зрения (в идеале – тех, с кем давно не общались), о том, над чем они работают сейчас. Найдите несколько мелких проблем и отнеситесь к ним как к целой «вселенной в крупице песка». Осведомленность о небольших проблемах может быть полезной по нескольким причинам.

Во-первых, они помогают найти «дьявола в деталях». Слишком часто босс последним узнает о том, как что-то пошло не так. И вовсе не из-за того, будто люди намеренно скрывают проблемы, а потому, что они хотят донести до вашего внимания только важное. Однако проблемы могут быть гораздо серьезнее, нежели они думают.

Во-вторых, знать о небольших проблемах и, может, даже засучить рукава и решить их самому – лучший способ ликвидировать в команде настроение типа «это не моя обязанность» или, что хуже, «это не заслуживает моего внимания». Если вашего внимания заслуживает все, то и остальные будут внимательнее к деталям.

В-третьих, когда вы показываете, что вас волнует каждая мелочь, способствующая удовлетворенности клиентов или улучшению качества жизни вашей команды, внезапно все начинают думать о таких мелочах больше, а некоторые крупные моменты начинают работать эффективнее.

Однажды Дик пытался специально создать в Twitter такую корпоративную культуру, где люди решали бы мелкие проблемы и неприятности, вместо того чтобы жаловаться на них. Во время очередного обхода он проходил мимо двух людей, жаловавшихся на гору грязной посуды на маленькой кухне. Раньше он бы просто отмахнулся и позволил этому и дальше себя раздражать. Но сейчас он был на обходе, так что решил проблему сам. Он остановился и посмотрел по сторонам. «Как думаете, может посуду лучше держать там?» – спросил он, указав на более удобное и менее заметное место. Они кивнули, а он, к их удивлению, начал сам переносить туда посуду. Не стоит и говорить, что они перестали жаловаться и начали помогать. А эту историю потом передавали из уст в уста.

Все смотрят на вас, но это не значит, что дело только в вас

«Культура ест стратегию на завтрак»[28]. Корпоративная культура оказывает огромное воздействие на результаты команды, а личность лидера – на культуру команды. То, какой вы человек, очень сильно влияет на внутреннюю командную культуру.

Бен Зильберман, основатель и СЕО Pinterest, однажды сказал мне, что беспокоился о том, как компания отражала его личность. Он был интровертом, компания тоже была интровертной. Ему не нравилось спорить, и в компании не было столько обсуждений, сколько ему хотелось бы. Это наблюдение поразило меня, потому что часто я так же относилась к своим командам, но у меня никогда не было возможности это озвучить. Бывали дни, когда мои команды были будто кривые зеркала, преувеличивавшие мои недостатки. Культура команды отражала мои особенности, но не всегда так, как я этого хотела бы.

Это пугает. Раз нельзя изменить себя как личность, значит, нельзя изменить командную культуру? Вы оказываете большое влияние, но существует ли способ контролировать его?