Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Очень хорошо помню, как одна из таких менеджеров – она работала в фирме, специализирующейся на консалтинге по вопросам экологии (я буду называть ее мисс Эколог), – сказала мне: «С завтрашнего дня я намерена регулярно проводить со своими сотрудниками личные беседы! Я запланировала получасовые встречи с каждым подчиненным и подготовила блокнот, чтобы делать записи по ходу разговора. Буду держать вас в курсе». Мисс Эколог явно не понимала, что ее нововведения могут застать членов команды врасплох. По сути, некоторые из них даже немножечко запаниковали. О чем, черт побери, со всеми нами будут завтра говорить? Может, грядут масштабные увольнения? Или менеджер уходит? Что вообще происходит?

Настало утро, мисс Эколог провела все запланированные встречи, никто не был уволен, никакого из ряда вон выходящего заявления сделано не было. Подчиненные поняли, что босс просто пытается изменить подход к управлению. К концу дня люди шептались: «Ну, все ясно. Она прочитала эту книгу. Очередной “хит сезона”. Надо просто немного переждать. Все пройдет. Наверняка скоро все прекратится». Когда мисс Эколог написала мне об этом, я ответил ей так: «Ну а вы сами-то как настроены? Тут все целиком и полностью зависит от вас».

Мисс Эколог была полна энтузиазма и решимости, она взялась за дело, засучив рукава, однако запустила процесс радикальных изменений без достаточной подготовки. Она недооценила влияние перемен на нее саму, на ее роль в команде, работу, отношения с подчиненными, начальником и даже с некоторыми из коллег. Кроме того, только начав регулярно общаться с людьми с глазу на глаз, она через несколько недель смогла в полной мере оценить, насколько ее сотрудники нуждаются в помощи и поддержке. Менеджер призналась мне: «Я была просто потрясена тем, как часто могу рассмотреть суть скрытой проблемы и помочь сотруднику ее избежать и как часто нахожу более эффективный способ выполнения заданий, иногда изменяя то, что люди делали неправильно на протяжении многих лет!»

На первых порах общение с людьми отнимало очень много времени, и мисс Эколог быстро поняла, что более тщательное и внимательное управление коллективом – процесс весьма трудоемкий, особенно поначалу. Одни сотрудники сопротивлялись и жаловались, что менеджер «вдруг начала контролировать каждую мелочь», другие утверждали, что она «придирается к ним и явно благоволит другим». Атмосфера постепенно накалялась. В довершение всего на мисс Эколога посыпались упреки от ее собственного начальника, до которого дошли слухи о негативной реакции команды на внезапное изменение стиля управления.

Надо сказать, многие менее упорные, чем мисс Эколог, менеджеры в подобных обстоятельствах сдавались. После неудачного старта они рассуждали так: «Мой босс против. Подчиненные против. Должно быть, я действительно сделал что-то не так. Может, мне стоит сейчас вернуться к привычному, ненавязчивому стилю управления, а следующую попытку сделать после того, как разразится очередной необязательный кризис».

Однако мудрая мисс Эколог поступила иначе. Она сказала себе: «Хорошо. Начнем все с самого начала». И на этот раз была проведена полномасштабная подготовка.

1. Подготовьтесь психологически. Готовы ли вы последовательно и упорно вкладывать время, энергию и силы в намеченные перемены? Станет другой ваша роль в рабочем процессе. Изменятся отношения с людьми. И ваши действия. Вы собираетесь стать руководителем, глубоко заинтересованным в эффективной работе подчиненных, который каждый день нацеливает людей на успех, помогает каждому члену команды зарабатывать столько, сколько ему нужно. Убедитесь, что вы уверены в себе и настроены решительно. Первым делом избавьтесь от любых сомнений в собственной душе.

2. Подготовьтесь тактически. Наиболее заметно переход на более активный, заинтересованный менеджмент проявляется в том, что руководитель включает в свой ежедневный график большой период (или пару периодов среднего размера) сложноструктурированного, четко организованного времени. Это просто необходимо для того, чтобы план сработал. Если до сих пор такого времени в вашем рабочем дне не было, придется включить его в свое расписание и ввести в постоянную практику. Советую начать привыкать заранее: определите наиболее подходящее время (час в день) и в течение двух недель до начала регулярных личных бесед с подчиненными старайтесь не занимать его рутинными делами, используйте это время для подготовки к переходу на новый стиль управления.

3. Соберите более полные «разведданные» на сотрудников. Что вам следовало знать о них с самого начала? О чем надо постоянно помнить по мере продвижения вперед? Соберите информацию и начните неформально настраиваться на волну своих подчиненных и их работу. Прекратите пустую болтовню, начните говорить с подчиненными исключительно о деле. Задавайте больше вопросов и внимательнее выслушивайте ответы. Вот увидите: поначалу вас ждет немало сюрпризов. Одних будут возмущать ваши расспросы. Кстати, это должно послужить для вас четким сигналом, что до сих пор ваш подход к управлению был слишком пассивным и незаинтересованным. Другие будут отвечать туманно и неопределенно. Третьи скажут больше, чем вы ожидали услышать. Так вы начнете лучше узнавать, кто и чем в вашей команде занимается, где, почему, когда и как.

4. Начните составлять список людей. Это постоянно меняющийся перечень (вроде того, который я описывал в конце главы 1) всех ключевых фигур, с которыми вы должны как можно быстрее вступить в регулярный диалог. Зафиксируйте письменно следующую информацию о каждом подчиненном:

• Когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы беседовали?

• Что вам нужно с ним обсудить?

• Когда и где вы собираетесь провести следующую беседу?

• Что нужно сделать, чтобы подготовиться к этой встрече заранее?

5. Изучите все доступные вам системы для наблюдения, оценки и документирования эффективности каждого сотрудника. Список подчиненных, без сомнения, весьма полезный инструмент для поддержания вдумчивого и целеустремленного подхода к взаимодействию с ними, но его вряд ли можно считать системой, достаточной для отслеживания эффективности сотрудников на надлежащем уровне. Обратитесь в отдел по развитию персонала, пусть вас ознакомят с системами, используемыми другими командами и отделами. Вам нужно иметь возможность отслеживать соответствие требованиям каждого подчиненного на каждом этапе его работы. Тут самое важное – придумать технологию, которую вы действительно будете использовать и которая подходит именно вам. И чем раньше вы сможете это сделать, тем лучше.

6. Начните составлять предварительный график регулярных личных встреч. Когда вы собираетесь общаться с каждым сотрудником, как долго будет длиться беседа? Если вы, как я советовал, уже выделили час в день для подготовки к предстоящему переходу на новый стиль управления, считайте, что вы также начали готовить себя к тому, чтобы ввести ежедневные часовые беседы с подчиненными в привычку. Теперь вам нужно решить, как распределить это время между членами команды. Помните: поначалу вам, возможно, придется тратить на это больше часа в день, а может, около полутора часов, до тех пор пока встречи один на один не станут для всех привычными и, следовательно, более короткими.