Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

• Кто чем занимается, где, когда и как?

• Общие стандарты эффективности.

• Требования и ожидания.

• Контрольный список по каждому требованию.

А потом, на каждом этапе, наблюдайте, оценивайте и документируйте эффективность сотрудников. Следите за выполнением требований. Помните, что в конечном итоге любые различия нивелируются простой формулой: что обеспечит команде выполнение большего объема работы лучше и быстрее?

А что делать, если в менеджменте вы отнюдь не новичок, но хотели бы заново начать некоторые или все управленческие отношения?

Руководители часто говорят мне: «Ну да, теперь я вижу, что должен быть сильным менеджером и проявлять искренний интерес к подчиненным, но я уже много лет подряд работаю иначе и привык к определенному подходу к управлению». Они спрашивают: «Разве я могу в одночасье изменить или обновить свой стиль руководства?»

Зачастую они говорят о давних, устоявшихся отношениях на рабочем месте. Сотрудники привыкли к тому, как они до сих пор взаимодействовали со своим менеджером. Если резко изменить стиль, люди непременно это почувствуют. Более того, они могут оспорить законность ваших действий в этом направлении или усомниться в вашем успехе. Вот почему я всегда советую менеджерам не спешить с радикальными изменениями в подходе к управлению. Помните, что сильный менеджмент не означает умения всегда и во всем настоять на своем, а скорее, подразумевает способность постоянно держать руку на пульсе всего происходящего в команде. Так что, если хотите, чтобы обновленный стиль принес желаемые плоды, приготовьтесь к долгому пути. Сделайте паузу и хорошенько подумайте. Убедитесь, что готовы к переменам психологически и подготовлены с тактической точки зрения, что у вас есть все, что для этого необходимо.

Радикальные изменения всегда требуют немалого мужества – и когда вы подумываете о полном обновлении стиля менеджмента, и когда решили изменить конкретные управленческие отношения.

Старт должен быть мощным и решительным. Это наилучшая возможность установить новые основные правила ваших деловых связей. Вам предоставляется шанс изначально сделать их более четкими и скоординированными, объяснив людям самое важное.

• Такова наша миссия.

• Такую работу мы должны сделать, чтобы выполнить эту миссию.

• Так мы будем отныне работать.

• Таковы наши стандарты. Так я буду работать с этого момента.

• Вот что я собираюсь делать с сегодняшнего дня, чтобы помогать вам трудиться на должном уровне.

• Вот что я могу предложить вам взамен.

Прежде всего это означает, что с первого дня процесса обновления вы будете уделять больше внимания четко структурированному содержательному общению с членами своей команды, как в форме общих собраний, так и с помощью постоянного, регулярного диалога с каждым сотрудником. Мужайтесь. Не забывайте, что это хорошая новость. Помните менеджерский спич под девизом «Я принес вам благую весть!», о котором мы говорили в главе 2? Подумайте вот о чем: вы собираетесь сообщить своим людям, что берете на себя принципиально новые обязательства и отныне намерены значительно серьезнее подходить к соблюдению основополагающих принципов эффективного менеджмента. Разве кто-нибудь из вашей команды станет возражать, если вы скажете: «С этого момента я постараюсь быть сильным менеджером, более заинтересованным в успешной работе каждого из вас»? При подготовке своего обращения к коллективу используйте основные элементы «благой вести».

• Я буду стараться жить и работать, всегда помня об огромной ответственности менеджера.

• Я буду предельно четко формулировать свои ожидания и требования и помогать вам планировать вашу работу с учетом этого.

• Я намерен тщательно следить за вашей эффективностью.

• Я буду помогать вам расти и развиваться, получать доступ к инструментам и ресурсам, решать проблемы и больше зарабатывать.

По всей вероятности, самое трудное в обновлении менеджмента – упорно придерживаться выбранного курса. Подобно отказу от любой давно укоренившейся привычки, это совсем не простая задача. Если вы связаны с подчиненными устоявшимися отношениями, очень велик соблазн вернуться к прежним привычкам управления. Следовательно, чтобы изменения стали новой нормой, придется быть максимально упорным и бдительным на протяжении недель или месяцев, а то и дольше.

На каждом этапе этого пути постоянно задавайте себе вопросы.

• Кого нужно более строго контролировать?

• Кто заслуживает больших полномочий и самостоятельности?

• Кому необходимо помочь сориентироваться в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде?

• Кому нужно помочь правильно использовать основы самоуправления?

• Кто нуждается в наставничестве в области эффективности?

• У кого хороший рабочий настрой, а кому необходимо его изменить?

• Кто стремится работать лучше, а кто остановился на достигнутом?

• Кого стоит развивать, а кого – уволить?

• Кто работает лучше всех, а кто стал реальной проблемой для общей эффективности команды?

• Кто требует особых рабочих условий и вознаграждений? Кто их заслуживает?

Разумеется, постоянство здесь играет чрезвычайно важную роль. Однако еще важнее знать, что делать, если на какое-то время вы отклонились от нужного курса. Не корите себя за то, что в общении с людьми упустили день, неделю, месяцы или даже годы. Просто остановитесь и подумайте. Хорошенько подготовьтесь. А потом продолжайте быть сильным и заинтересованным менеджером. И общайтесь с сотрудниками. С одним подчиненным за один раз. День за днем.

«На одного из моих сотрудников ничего не действует. Все остальные члены команды трудятся охотно и с энтузиазмом, а этого я где-то упустил и никак не могу вернуть на нужный путь».

Мне приходилось слышать о таких подчиненных (я буду называть их Иа-Иа) от менеджеров из самых разных отраслей. Моя первая реакция всегда одинакова: «А как часто вы беседуете с Иа-Иа с глазу на глаз?» И больше чем в половине случаев слышу в ответ что-то вроде: «Я регулярно встречаюсь лично со всеми своими подчиненными, кроме Иа-Иа». И после этого они удивляются, что этот человек потерял интерес к работе!

В ответ на мой упрек менеджер, как правило, объясняет: «Встречи с Иа-Иа были мучительны, как визит к стоматологу. Он или на них вовсе не приходил, или приходил совершенно неподготовленным. И почти всегда оставался вялым и равнодушным. А после наших бесед становился еще пассивнее. Со временем, должен признаться, мы стали встречаться все реже и в конце концов совсем перестали».