Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

А если подчиненный просто будет «динамить» эту работу? Этот вопрос нужно решать уже не только с помощью компетенции «управленческое планирование», а применять еще и компетенции «управление властью», «регламентирование» и «наказание». Поэтому вместо постоянного запугивания важностью надо формировать правильные подходы к координированию в процессе работы. Не стоит заваливать подчиненных потоком не важных дел и уж тем более не стоит выдавать их за важные. Лучше, если у вас и ваших сотрудников будет единое понимание приоритетов, тогда вместо безнадежной идеи «нужно сделать все, а как сделать – ваше дело» будет выполнено то, что нужно, как нужно и когда нужно. А если работа не важная, то ничего плохого при ее невыполнении не произойдет, и ничего хорошего мы тоже не упустим.

Подход второй: делаем сами, если находится свободное время. Дело в том, что не всегда даже не важную работу можно поручить подчиненному. Есть разовые работы, для выполнения которых необходима совокупность знаний и опыта, отсутствующая у подчиненных. Выполнить работу можете только вы, обучать же этому подчиненного просто бессмысленно. Поэтому так: есть свободное время – делаем. Нет – и черт с ним. Да, все выполнить невозможно в принципе, что-нибудь всегда будет оставаться в очереди, так пусть это будут дела категории С, не важные и срочные. Но ведь они срочные! Да. Но это не важно.

Лирическое отступление. На мой взгляд, руководитель должен быть немножко ленив и обладать легким пофигизмом. Только не стоит это полезное, в общем, качество, путать с тяжелым разгильдяйством. Да, именно легкий пофигизм вкупе с технологией хаос-менеджмента позволит нам легко, без тяжких угрызений совести отнестись к тому, что часть работ, возможно, вообще не будет выполнена. Надо уметь отказываться от не важных дел, даже если их и можно быстро сделать. Это намного правильнее и лучше, чем бессмысленные по самой сути попытки «сделать все», в итоге оборачивающиеся невыполнением дел категорий А и В, на которые почему-то (мы-то с вами знаем, почему) не хватило времени.

Откуда взялись такие дела? Да кто их знает… Вокруг нас постоянно роятся вводные, часть из них подбрасывает внешний мир, а многое мы выдумываем сами. В этом квадранте Эйзенхауэр рисовал мусорную корзину. Иными словами, дела этой категории должны сразу отправляться в мусор, потому что, оставаясь в поле зрения, могут отвлекать, мешать концентрации на делах важных и всячески сбивать с пути истинного. Но я бы порекомендовал ввести внутри этого квадранта две дополнительные категории.

Категория «Неплохо бы, если бы». Бывают дела, которые, строго говоря, не обладают ни одним из признаков важности, но их неплохо бы сделать. Иногда это помогает проверить какие-то перспективные соображения, а иногда улучшить тот или иной аспект текущей деятельности. Важности, еще раз повторяю, нет. Но лучше сделать. Как быть? Я рекомендую… планировать их выполнение «пакетным» методом. Я выделяю одно или два (в зависимости от своей нагрузки) мероприятия в неделю. При расстановке приоритетов я размещаю дела этой категории в отдельном топике своей генеральной карты. Мероприятия я выделяю ни в коем случае не в ущерб делам категорий А и В, в дополнительное к основному время. А если, допустим, обстоятельства складываются так, что это время нужно использовать для более приоритетных дел? Значит, так тому и быть. Отменяем без сожаления и пробуем создать такую возможность в следующем периоде.

Категория «Перспектива». Так мы будем помечать вводные, которые имеют хоть какой-то смысл, и, хотя сейчас пристроить их некуда, нам кажется, что, возможно, они когда-нибудь нам пригодятся. Их мы тоже помещаем в отдельный топик генеральной карты или в созданную для этого отдельную карту, а также обеспечиваем возможность их регулярного просмотра, установив напоминающий сигнал, который будет срабатывать, к примеру, один раз в месяц.

Казалось бы, тема закрыта? Расставляем приоритеты и работаем? Так, да не совсем так. Более того, во время моих семинаров в этот момент, как правило, у кого-то из группы проявляется некий скепсис: «Александр, все это, конечно, правильно, но мы же не дураки и не дети. Зачем я буду выполнять ненужную и бессмысленную работу по такой расстановке приоритетов? Естественно, я занимаюсь делами важными без всех этих матриц, сама логика ситуации подсказывает, что нужно делать».

Действительно, зачем столько сложностей? Мы не дураки, дураки не мы. А что происходит в действительности? Откуда взялась весьма расхожая фраза-жалоба «заедает текучка»? Откуда в деловом английском есть специальный термин popping bubble wrap, лопать пузырьки на упаковке? Знаете, есть такая пузырчатая упаковка для ценных предметов, а недавно даже появилась компьютерная игра: на экране возникает изображение этой упаковки и нужно «перелопать» все пузырьки. Говорят, успокаивает. Вам это ничего не напоминает?

Почему бо́льшая часть руководителей сетует на то, что времени на действительно важные дела не хватает просто катастрофически? И откуда берется такая вот интересная тенденция: чем более человек успешен, тем менее он может быть хозяином своего времени, а, наоборот, служит делу? Причем служение это не доставляет удовольствия: успех есть, а жить некогда.

Чем же самом деле занимаются руководители? Увы, многие из них изо дня в день почему-то старательно выполняют как раз дела категорий С и D, периодически отвлекаясь на спасение мира путем выполнения дел категории А. Правда, на все, разумеется, находятся причины, и впоследствии руководитель всегда может очень убедительно объяснить, почему в тот или иной момент времени он посчитал, что именно эта работа была наиболее важна для немедленного выполнения, что не меняет сути дела: причины для выполнения дел категорий С и D есть всегда, а на дела категорий А и B времени постоянно не хватает. Почему это происходит?

Часть срочных – действительно срочных – дел возникает естественным образом, и мы рассмотрели наиболее типичные ситуации, анализируя не важные и срочные дела из квадранта С. Но помимо этого возникает очень много вводных, которые мы начинаем рассматривать как срочные, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что срочными они не являются. Почему же мы склонны считать их таковыми? Дело в том, что срочность и связанная с ней необходимость включения скорости дают нам много приятных ощущений. Сама по себе мысль о срочности дела очень позитивно влияет на нашу мотивацию. Выполняя срочные дела, мы ощущаем себя востребованными, важными и значимыми персонами: ведь без нас никак! Срочность возбуждает и формирует ощущение незаменимости. Мобилизуя себя на срочные действия, мы испытываем приток адреналина, возбуждение с элементами эйфории, а по завершении дела – радость победы после столкновения с ужасной опасностью. Правда, потом часто наступают усталость, опустошенность и ощущение разбитости, но миг эйфории не забывается. Поэтому человек «садится» на эту «иглу», исподволь стремясь снова и снова ощущать пьянящее чувство победы и значимости и не задумываясь о возможном «передозе» (мы уже немного затрагивали эту тему в главе 2 «Планировать или не планировать: есть ли альтернатива?»). Действие «гормонов счастья» и адреналина аналогично действию легких наркотиков.