Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

За 22 года обучения руководителей и консультирования компаний я слышал множество историй с таким примерно сюжетом: «Если бы мы знали, насколько это будет сложно, мы бы никогда этого не сделали. А так – глаза боятся, руки делают, и вот мы на коне». Такое, действительно, бывает – при условии, что задача на самом деле не была очень сложной и многоходовой, что бы там ни казалось в процессе преодоления трудностей. В иных ситуациях никаких чудес не случается. Верить надо в удачу, а рассчитывать – на ресурсы. Объективный анализ и, возможно, перестановка приоритетов, позволяющая сфокусировать ресурсы на выполнении действительно первоочередных задач, помогает отличить препятствия, посланные нам для преодоления, от препятствий, которые нас предостерегают. Нет задачи, решение которой можно испортить оценкой рисков и ресурсов. Все предвидеть нельзя, увеличить вероятность успеха и точность оценки можно.

Дела, которые следует поместить в этот квадрант, имеют высокую важность, но выполнять их в ближайшем рассматриваемом периоде планирования нет необходимости и (или) не целесообразно. Мы относим эти дела к важным потому, что налицо как минимум один из сформулированных нами выше признаков важности. Но срочности нет. Что это могут быть за дела? Одни дела, помещенные в квадрант В, могут быть не срочными потому, что чисто логически выполнять их следует только после завершения определенных дел из квадранта А. Другие могут быть естественным образом привязаны к вообще не зависящим от нас событиям: например, предлагать контрагенту серьезный совместный проект стоит только во втором полугодии, так как в феврале он занят завершением других проектов и ресурсов на рассмотрение нашего сказочного предложения у него просто нет.

Как поступать с такими делами? Нам понадобится целый алгоритм; в отличие от дел из квадранта А одним действием тут не обойдешься.

Шаг 1: Определение срока выполнения. Нужно понять, когда следует завершить работы, в какой момент результат будет как раз к месту. Срок желательно ставить не предельный, а с разумным по ситуации «зазором». Например, если результат нужен к началу месяца, то срок завершения я бы выставил на третьей неделе предыдущего месяца – на всякий случай и во избежание. Вы, наверное, знаете, что именно в последний момент и срываются идеальные, казалось бы, планы. Реальный план всегда включает резерв «на всякий случай». Разумный резерв мы, конечно, не будем путать с «раздутой сметой».

Шаг 2: Определение сроков оценки ресурсов. Опираясь на срок окончания работы, мы должны понять, когда следует оценить ресурсы, необходимые для ее выполнения. Логика тут простая: чем ближе срок окончания, тем быстрее нужно планировать оценку ресурсов. Иначе нам гарантирован эффект внезапно разбухшего слона, который мы обсуждали в главе о процедуре «Декомпозиция». И, к слову, если для оценки ресурсов с нужной точностью и нужна декомпозиция, то, в зависимости от обстоятельств, мы планируем полную либо оценочную декомпозицию.

Шаг 3: Определение точного срока начала работ. Теперь, зная сроки окончания дела и с нужной точностью оценив ресурсы для его выполнения, мы можем назначить оптимальный срок начала работы. Принимать решение о назначении этого срока надо с учетом следующих критериев: с одной стороны, назначенное дело не должно вытеснять из графика другие дела, с другой стороны, его выполнение не должно быть слишком сильно размазано по графику. Возможно, потребуется также учесть интенсивность загрузки подчиненной структуры в те или иные периоды. Решение, как часто бывает в планировании вообще и при расстановке приоритетов в частности, может быть комплексным и учитывать множество разных факторов. Дополнительный нюанс: если при выполнении шага 2 вы провели оценочную декомпозицию, то перед датой начала выполнения дела нужно запланировать дату проведения полной декомпозиции, иначе вы просто не сможете начать работу в срок. Как мы помним из главы о процедуре «Декомпозиция», перед началом работы должна быть проведена полная либо поэтапная декомпозиция, и дату ее проведения лучше назначать не впритык к дате начала работ. И, наконец, может быть так, что точную дату начала работ и проведения декомпозиции нужного вида вам на момент расстановки приоритетов установить не очень удобно. Например, если сейчас февраль, а работы, судя по всему, лучше начинать в июле, то стоит ли в феврале определять точную дату и время начала работ? Наверное, нет, если только вы не хотите принимать во внимание астрологические данные, в иных случаях я бы запланировал выбор оптимальной даты старта работ в июле, к примеру, на первую неделю июня.

Прежде чем решить, как поступать с этими делами, неплохо бы задуматься: а как вообще у конкретного дела может возникнуть подобное сочетание признаков – не важно и срочно? На семинарах я обычно задаю этот вопрос, переставляя порядок следования критериев: срочно и при этом не важно. Вопрос всегда вызывает у слушателей заминку, вызванную одной особенностью нашего восприятия, которую мы уже разбирали выше (все срочное непременно представляется нам важным) и которая мешает нам представить себе ситуации, в которых срочные дела могли бы быть не важными. Поэтому я и рекомендовал избавиться от шаблона «срочно = важно» в первую очередь.

Именно эта категория дел туманнее всего описана в различных источниках, так или иначе использующих матрицу Эйзенхауэра. Я считаю не важным и срочным дело, не соответствующее ни одному из описанных выше признаков важности и при этом по какой-то причине имеющее срок, заставляющий нас приступить к делу прямо сейчас. Эта срочность может быть ничем не обоснованной и при этом формулироваться в жестких выражениях, которые очень любят употреблять многие недостаточно профессиональные руководители и коллеги: срочно, очень срочно, немедленно, нужно было еще вчера.

Как же поступать с теми делами, в которых признаков важности не обнаружено, а есть только признак срочности? Я предлагаю два подхода.

Подход первый: делегируем такое дело кому-либо из подчиненных. Вопрос: с каким приоритетом? Некоторые источники рекомендуют ставить высокий приоритет: мол, раз руководитель поручает, значит, это очень важно. Но попробуйте поставить себя в такой ситуации на место подчиненного: вы бы наверняка прекрасно поняли, насколько действительно важна порученная вам работа, чтобы ни говорил об этом ваш босс. Разве вас мотивировала бы попытка руководителя «надувать щеки» и преувеличивать истинное значение работы (вероятно, в надежде повысить вашу старательность)? Наверное, вам бы это не понравилось, поэтому, на мой взгляд, и не стоит использовать такой подход.

Возможно, вы опасаетесь: если не обозначить высокую важность дела, оно может быть вообще не выполнено. Но почему? Давайте просто скажем сотруднику что-нибудь вроде «Эта работа не имеет большой важности, но по таким-то причинам ее лучше сделать. В какие сроки – без нарушения существующих планов и приоритетов – это возможно?» А если подчиненный нарушит названные сроки? Это тоже не всегда плохо. Вопрос в том, по какой причине это произойдет. Если появятся дела более важные – так и правильно. Подчиненный проинформирует вас о конфликте приоритетов и, возможно, вы разрешите ему перенести ранее запланированную работу. Именно такой алгоритм действий уместен, если вы не предоставили подчиненному полномочия самостоятельно переустанавливать приоритеты в случае их конфликта.