Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Лирическое отступление. Безусловно, мои предложения о критериях важности могут быть подвергнуты как сомнению, так и критике. Призна́ем: речь идет не более чем о качественной, да к тому же и очевидно субъективной оценке. Можно ли сформулировать другие признаки или критерии важности дел? Конечно. Что я могу в связи с этим порекомендовать? Вы можете сами изменить, уточнить или переформулировать эти признаки, равно как и дополнить их любым устраивающим вас количеством новых. Я всегда предлагаю «открытую систему координат», не более того. Сам я использую эти признаки, с некоторыми уточнениями и дополнениями, уже примерно 22 года, и пока мне их хватает. Ранее вместо признака «Уникальный ресурс» я использовал признак «Только я»: если дело могу сделать только я сам, и оно никому не может быть делегировано, его следует считать важным. Сейчас я так не думаю. Мало ли что могу сделать в структуре только я? Допустим, я могу рассчитать параметры усилителя низкой частоты, и в моем перечне дел это дело есть, но вовсе не факт, что оно важно, если никак не приближает меня к значимым для структуры целям.

В одном научно-исследовательском институте мне сказали, что им мало четырех квадрантов, предусмотренных матрицей Эйзенхауэра, на что я порекомендовал начать с четырех, освоить их и уже потом расширять матрицу до любых удовлетворяющих требованиям науки пределов. Об этом можно дискутировать долго. В менеджменте отсутствуют строгие системы доказательств; здесь существуют только логические построения и умозаключения, структура которых зависит исключительно от того набора аксиом, на которых вы базируетесь. Поэтому – свободу попугаям! Пользуйтесь и, если нужно, развивайте и модернизируйте, но помните, что несовершенство рекомендуемой мною модели не должно быть поводом оставаться в хаосе.

Если вы воспользуетесь этими признаками, то разделите сортируемые по приоритетам дела на две группы: важные и не важные. Следующий шаг – отделить срочные дела от не срочных. Для этого я предлагаю использовать уже известную нам по главе 3 парадигму «Не делай сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра». «Сегодня» и «завтра» – метафоры, конкретное содержание этих понятий зависит от нашего горизонта планирования. Если мы планируем на год, то срочным для нас будет то, что надо обязательно сделать в этом году и никак нельзя вынести в следующий. Тот же принцип справедлив для планирования на квартал, месяц, неделю и день. Срочным будет то, что правильно выполнить в пределах планируемого периода, не срочное можно без последствий (или с меньшими по зловредности последствиями, чем у срочных дел) вынести в следующий период.

Теперь мы можем распределить все дела по квадрантам матрицы Эйзенхауэра и, конечно, решить, как поступать с ними дальше, так как расстановка приоритетов – не самоцель, а лишь этап, процедура в технологии достижения запланированных целей.

Эти дела нужно выполнять немедленно, в текущем периоде планирования (год, квартал, неделя, месяц, день), и сразу выбирать либо день и час для их выполнения, либо, предварительно, дату, когда вы сможете заблаговременно (то есть таким образом, чтобы ресурсов на это дело хватило в любом случае) и наилучшими образом выбрать конкретный день и час для выполнения дела. Эти дела не обязательно должны выполнять лично вы; можно запланировать не само дело, а мероприятие для делегирования – собрание или встречу с сотрудником. Если вы выбираете приоритет для проекта, то проект (назовем его проектом А) нужно подвергнуть полной или поэтапной декомпозиции (если это еще не сделано) в самое ближайшее время. Что это могут быть за дела? Если этот проект А отнесен к срочным делам по признаку большого выигрыша (я называю такие дела и проекты А+), то, видимо, его срочность связана с уже рассматривавшимся нами понятием кайроса, и делать его надо именно сейчас, иначе шанс может быть упущен. Вполне возможно, что выполнение проекта в таком режиме может увеличивать риски, так как срочность часто не оставляет времени для всестороннего анализа ситуации. Следует ли считать такой риск благородным делом? Выбор за вами.

Если дело категории А отнесено к срочным делам по признаку возможного большого проигрыша (я называю такие дела и проекты А– (А-минус), то нам нужно немедленно устранять или уменьшать проблему, иначе произойдут существенные неприятности.

Дела типа А—вентиль предполагают немедленную необходимость синхронизации или запуска тех или иных действий «подрядчиков»: коллег, подчиненных, внешних партнеров.

Дела типа А—уникальный ресурс обязывают немедленно обеспечить диалог, контроль и полномасштабное взаимодействие с этим самым ресурсом, чтобы мы были полностью уверены в безотказности его работы.

В генеральной карте у меня создана «группа» моих значков для обозначения приоритетов. Ими я обозначаю приоритетные дела, помечая их не просто цифрами 1, 2, 3 и так далее или буквой А, но с выделением всех перечисленных выше и ниже признаков дел. Такая разбивка представляется важной для анализа ситуации вообще и качества планирования в частности (чуть позже я расскажу об этом подробнее). Итак, берем проект с наивысшим приоритетом (обозначен цифрой 1) и вынимаем оттуда А—задачи или А—мероприятия. Дело в том, что иногда отдельная приоритизация задач не имеет смысла, так как одним махом ее по тем или иным причинам выполнить нельзя, и она будет завершена опосредовано, по мере выполнения входящих в нее мероприятий.

А что делать, если вы только делами А проекта № 1 уже забили весь график и больше времени просто нет? Как говорят в моем родном городе Одессе, таки плохо. Возможно, что мы влетели в эффект внезапно разбухшего слона и поздно сели планировать. Ничего радикального вам все равно предпринять не удастся: либо подтягивать ресурсы, либо работать с «критериальным треугольником», либо еще раз оценить приоритеты. Так бывает: в запарке все кажется срочным, по здравому же размышлению можно выбрать расстановку, позволяющую либо все уложить в разумные сроки, либо на худой конец минимизировать потери от слишком амбициозных (без учета «закона трехлитровой банки») замыслов.

Информация к размышлению. Как только мы упираемся в нехватку ресурсов при громадье замыслов, обычно нашей первой мыслью бывает увеличить ресурсы, чтобы «расшить» ограничение. На возникшую проблему хочется бросить больше людей, времени и денег. И эта первая мысль абсолютно естественна. У нас же были грандиозные планы, а при наличии оных мы обычно уже «обсмаковали» результаты и ни в коем случае не хотим от них отказываться. И у нас есть амбиции. Кроме того, существует великое множество позитивных девизов, поддерживающих нас в нашем упорстве: «Невозможно – слово из словаря глупцов», «Надо двигаться только вперед», «Нельзя отступать перед трудностями», «Кто не рискует, тот не пьет шампанское», «А что подумают люди?» и тому подобный набор реальных или декларативных установок. Но таким путем можно легко втянуться в сильно экстенсивный, неоправданно затратный путь, поставив под удар существующие проекты и значительно увеличив риски. Компания берет дорогие кредиты, привлекает не самых синергетичных партнеров, резко увеличивает количество сотрудников, но срочные действия редко бывают оптимальными, какими бы психологически привлекательными они ни были. В общем, совет не оригинальный, но эффективный: не поддавайтесь первому импульсу. Остановитесь и выделите нужное и адекватное (с учетом значимости вопроса) время для объективного анализа ситуации. Если же в результате более развернутого анализа соотношения «риск – выгода» вы убедитесь в целесообразности привлечения дополнительного ресурса, значит, ваша интуиция сработала правильно.