Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - Рене Моборн

В citizenM поняли, что можно еще больше сократить издержки, упразднив колл-центры и бронирование номеров по телефону и заменив их простой системой бронирования онлайн. Во-первых, путешественники, число которых постоянно растет, хорошо владеют современными технологиями и привыкли решать многие задачи с помощью сетевых ресурсов. Во-вторых, в большинстве отелей работа колл-центров и услуга бронирования номеров по телефону вызывают раздражение, поскольку приходится выслушивать длинное сообщение с подробным описанием того, какую кнопку и для чего нажать, затем нужно ждать, когда освободится администратор, прослушивая рекламные объявления или бесконечную скучную мелодию. Разве может это кому-то нравиться?

Как укрепить позитивный настрой сотрудников и увеличить их вклад? Люди, которые являются лицом вашего бренда и от которых в конечном счете зависит целостность предложения голубого океана, – это сотрудники, взаимодействующие с клиентами в случае коммерческой компании, с жертвователями – в некоммерческой организации, или с гражданами – в правительственном учреждении. Каждый день именно они совершают те действия, которые дарят приятные ощущения, вызывают у клиентов улыбку и побуждают их возвращаться к вам снова и снова. Тем не менее именно с этими сотрудниками зачастую обращаются так, словно они находятся на низшем уровне иерархической лестницы.

Если вы серьезно настроены на формирование целостного предложения и сокращение издержек, то такого быть не должно. Когда сотрудники, работающие с клиентами, испытывают оптимизм, у них не только повышается производительность, они стремятся сделать все возможное для достижения цели. Чтобы этого добиться, процесс взаимодействия с сотрудниками должен быть человечным. Как говорилось в главе 4, это дает сотрудникам, работающим с клиентами, почувствовать, что им воздают должное и ценят за их личные качества. Не за какую-то исключительность или безупречность, а потому, что они могут внести свой вклад и хотят изменить ситуацию к лучшему. Такой подход – это мощный рычаг воздействия. Давайте посмотрим, как он применяется на практике.

Компания citizenM, сеть Wawa и Национальный молодежный оркестр Ирака – все они использовали этот подход в процессе формализации бизнес-модели. Во всех этих случаях в качестве общего знаменателя, не требующего затрат, выступали звания, которые присваивались сотрудникам, чтобы повысить их чувство собственного достоинства. В citizenM вы не администратор, не посыльный и не портье, а «помощник». В Wawa вы не кассир, не работник закусочной и не служащий склада; каждый из 22 000 сотрудников магазинов этой сети – «партнер». Что касается Национального молодежного оркестра Ирака, то его участники были не только музыкантами, но и «дипломатами по вопросам культуры» и «миротворцами». Все эти звания прививали более сильное чувство ответственности, благосклонности и целеустремленности, чем простое распределение обязанностей. Только подумайте, как они могли повлиять на понимание собственной миссии и чувство гордости.

Сигнал об уважении еще больше усиливает тот факт, что руководители формируют бизнес-модель, в рамках которой сотрудники, работающие с клиентами, занимают более высокие позиции в корпоративной иерархии. Например, в citizenM центральным элементом корпоративной культуры выступает «перевернутая пирамида», в верхней части которой находится персонал отеля, а высшее руководство – в нижней. В Wawa каждый из руководителей должен проводить минимум один полный рабочий день в месяц, посещая от 12 до 15 торговых точек и беседуя с партнерами и директорами магазинов. В компании есть давняя традиция, согласно которой во время Рождества топ-менеджеры в течение дня посещают магазины (в большинстве случаев в шапках Санта-Клауса) и благодарят партнеров за превосходное обслуживание клиентов на протяжении всего года. Во время каждого такого визита руководители выслушивают партнеров, благодарят их, узнают, что их тревожит, а также просят поделиться своими идеями, как можно улучшить работу. Руководитель Национального молодежного оркестра Ирака Пол Макалиндин собрал всех музыкантов и, воспользовавшись помощью представителя Иракского фонда мира, который разговаривал как на курдском, так и на арабском языке, предложил им подумать, какие ценности должен отстаивать их оркестр. Музыканты выбрали такие ценности, как любовь, самоотдача и уважение. Пол нашел замечательный способ продемонстрировать, что оркестр действительно руководствуется этими ценностями и что его миссия в том, чтобы стать лучом надежды для своей страны.

Наделить сотрудников, работающих с клиентами, широкими полномочиями и предоставить им возможность при общении с потребителями полагаться на свои суждения, а не заставлять выполнять четко предписанные действия, – еще один эффективный способ вселить в них оптимизм и повысить их вовлеченность. Рассмотрим в качестве примера, как в компаниях citizenM и Wawa нанимают, обучают и премируют сотрудников, чтобы добиться этой цели. В обеих компаниях основополагающим фактором при приеме на работу являются жизненная позиция и ценности кандидата, а профессиональную компетентность развивают в процессе работы в компании. Здесь придерживаются такого мнения: «Навыки можно привить, а жизненную позицию и ценности изменить трудно». В citizenM и Wawa активно обучают сотрудников необходимым навыкам, но гораздо важнее то, что от них добиваются глубокого понимания того, какие ценности отстаивает бренд, что обещает клиентам стратегический шаг к созданию голубого океана и какова их роль в выполнении этого обещания.

Говард Стокел сказал по этому поводу: «Я говорю всем своим партнерам: “Вы можете заваривать кофе, работать на кассе или делать сэндвичи, но ваша настоящая работа в Wawa – помогать людям лучше прожить день”. Нет более высокого призвания». Начав работать в компании, сотрудники должны думать о том, как можно выполнить это обещание, а именно – как и почему они должны поддерживать искренние человеческие отношения с клиентами. Они могут сказать «Привет, дорогая», или открыть кому-то дверь, или спросить «Что случилось?» у человека, который выглядит грустным, – все это помогает достичь цели. Личная ответственность за выполнение обещания бренда поощряется политикой вознаграждений, которой придерживаются в этих компаниях. Например, в citizenM «помощники» могут каждый месяц заработать (или потерять) 30 % премии при условии полной удовлетворенности клиентов отеля. В бюджете citizenM предусмотрены средства на выплату всех 30 % вознаграждения. Почему? Для того чтобы это понять, достаточно взглянуть на неизменно высокие оценки степени удовлетворенности клиентов.

Что касается Wawa, то у этой компании одна из самых действенных программ участия сотрудников в акционерном капитале: им принадлежит почти 40 % акционерного капитала, причем наибольшая доля находится не у высшего руководства, а у партнеров и директоров магазинов. Зная мотивирующие истории о том, что десятки партнеров ушли на пенсию миллионерами, партнеры Wawa весьма серьезно относятся к участию в капитале компании. Продуманная система вознаграждений, наем с учетом жизненной позиции, обучение необходимым навыкам и, что крайне важно, развитие у сотрудников способности выполнять обещание бренда активизирует их энергию, способствует формированию культуры высокой ответственности, формирует подлинный и запоминающийся опыт у клиентов, а также сокращает издержки, предотвращая текучку кадров. При таком подходе все остаются в выигрыше. У таких компаний нет клиентов; у них есть поклонники, которых они радуют изо дня в день.