Великие, а не большие - Бо Берлингем

И решение пришло, хотя и не сразу. «Меня вдруг осенило, что мы на самом деле работаем с недвижимостью, – вспоминал он. – Мы не просто хранили документы, а сдавали в аренду место на складе под коробки. Как добиться того, чтобы здание приносило больше дохода? Увеличить площадь, которая сдается в аренду. То же относилось к хранению документов. Если бы вам удалось хранить на единице площади больше коробок, чем конкуренты, то вы могли бы брать меньшую плату за коробку, а ваша валовая прибыль все равно оставалась бы большей. А как разместить больше коробок? Сделать очень высокие потолки и стеллажи, которые достают до самого потолка».

Бродски спросил себя, что бы он сделал, если бы стал владельцем новенького офисного здания на «холодном» рынке. Как бы привлекал арендаторов? Для начала он мог бы предлагать льготные условия: например, полгода без оплаты, если арендатор подписывал договор на пять лет с автоматическим продлением по более высокой ставке еще на пять лет. Если арендатор не мог бы позволить себе ремонт и отделку арендуемой площади, то Бродски предложил бы сделать это сам и поднять ставку, чтобы покрыть эти расходы, на срок действия договора. Бродски понял, что такая тактика сработает и при хранении документов. Чтобы клиентам было легче переходить к нему от других подрядчиков, он мог предложить заплатить за безвозвратное изъятие документов в другой компании и компенсировать это себе позже, подняв плату за хранение их коробок.

Бродски, не медля, стал воплощать свои идеи на практике. Он нашел склад с необычайно высокими потолками и установил очень высокие стеллажи. При этом он начал предлагать цены гораздо ниже, чем у конкурентов, и платить за изъятие документов клиентов, которые переносили коробки к нему. Такие методы в этой отрасли были еретическими. «Когда мы начали работу, конкуренты взбесились, – вспоминал он. – Они твердили клиентам: “Бродски чокнулся. Он не выживет! Через два года его уже не будет!” Потенциальные клиенты спрашивали меня об этом, а я отвечал: “Все очень просто: посмотрите на наши потолки. У нас размещено более 150 тысяч коробок на 930 квадратных метрах. А у наших конкурентов – 40 или 50 тысяч. У нас на складе помещается в 3–4 раза больше документов, чем у них. Так что на самом деле я беру с вас слишком много”. Клиенты смеялись и просили скидку, на что я с улыбкой отвечал: “Нет, нам приходится столько брать, потому что мы оказываем очень много других услуг…” И начинал их описывать». Его бизнес пошел в гору. В итоге конкуренты Бродски опомнились и начали поступать так же, но к тому времени его компания, CitiStorage, уже обошла большинство из них, и он с коллегами разрабатывал системы и методы создания магии, которые должны были сделать его компанию звездой в своей отрасли.

Некоторым может показаться, что называть работу Бродски искусством – преувеличение. Но ведь в создании чего-то из ничего благодаря умению увидеть то, что упускают остальные, есть признаки творчества. Именно этим и занимаются художники. Более того, как и в искусстве, в бизнесе конечный результат – то, что ощущают и переживают люди, и в этих чувствах отражаются отношения между разными участниками процесса, а также некое выразительное средство. Пусть предприниматели прибегают к нестандартному взгляду, а не к художественному вдохновению, но между этими двумя понятиями часто трудно найти различия. Оба они – важнейшие компоненты творческого процесса, а именно он нужен, чтобы произвести нечто превосходное и уникальное – будь то симфония, ресторан или компания по хранению документов.

Другие небольшие гиганты из этой книги находятся в этом диапазоне где-то между Ставолой, чья страсть направлена на дело ее компании, и Бродски, страсть которого – сама компания. Хотя все они посвящают много творческих усилий замыслу и работе своих организаций, они также проявляют активный интерес и серьезное отношение к своей области специализации, будь то продукты питания, музыка, строительство, гостеприимство, технические разработки, поощрение персонала, что угодно. В какой-то мере бизнес – и форма творческого выражения, как у Бродски, и средство, с помощью которого можно заниматься любимым делом, как у Ставолы. Хитрость в том, чтобы найти между ними правильный баланс. Если вы уделяете излишнее внимание средству, то можете потерять то, что любите в деятельности. «У нас в Zingerman’s три главных показателя: прекрасная еда, прекрасный сервис и прекрасные финансовые результаты, – подчеркнул Ари Вайнцвайг. – Все они могли бы противоречить друг другу. Мы могли бы повысить прибыль, снизив качество продуктов. Мы могли бы улучшить сервис, расширив штат, но тогда бы мы разорились. Мы хотим улучшить все три главных показателя, а время ограничено, и оно – невозобновимый ресурс. Так что мы тратим его на размышления о том, как улучшить каждый из трех главных показателей – по одному».

Ни в одной компании гармония между бизнесом и искусством не проявляется очевиднее, чем в Righteous Babe – главным образом благодаря тому, как СЕО Ани Дифранко и президент Скот Фишер разделили свои обязанности. Как любит говорить Фишер: «У нас музыкальный бизнес. Ани – это музыка, а я – бизнес».

Оба они считают, что комбинация удалась на славу. «С первых же дней я хотел, чтобы мы действовали профессионально, по-деловому, – пояснил Фишер, сидя у себя в кабинете в Буффало. – Ани позволила мне заниматься деловым аспектом так, чтобы он не вредил тому, что она отстаивает. А я позволил Ани быть артистом в чистом виде, при этом не допуская, чтобы наша компания выглядела непрофессионально. Я считаю, что мы создали обстановку, в которой способны сосуществовать искусство и бизнес».

«Безусловно, все это происходит благодаря тому, что между нами есть синергия, – сказала Дифранко в своей гримерке перед концертом в Чикаго. – Да, компания не могла бы существовать без меня, но в данный момент без него – тоже. Я знаю, что это принципиально».

В основе их отношений лежит взаимное уважение к обязанностям друг друга и благодарность за их выполнение. «Да, мне важно зарабатывать и быть успешным с деловой точки зрения, но не это ведет меня вперед, – сказал Фишер. – Мне нравится делать то, чего хочет Ани. Когда она говорит мне, что желает выпустить альбом такого-то артиста с таким-то дизайном и так далее, я думаю: Как нам это сделать и при этом получить прибыль?»

Иногда, чтобы проявлять уважение к искусству Дифранко, нужно выполнять некоторые ее желания, явно идущие вразрез с деловыми интересами компании. «Однажды мы наняли видеокомпанию, чтобы снять концерт Ани в Колорадо, – рассказал Фишер. – Это стоило нам около 40 тысяч долларов. Ани осталась недовольна выступлением, в тот день все пошло наперекосяк. Ей не понравилось, как играл барабанщик. В общем, вечер не удался. Мы планировали видеоконцерт “Два часа из жизни Ани Дифранко”, а она сказала: “Я не хочу его выпускать”. Я возразил: “Ани, мы только что потратили 40 тысяч долларов и уйму времени. Нам нужна какая-то отдача”. Она ответила: “Ладно, давай его продавать, но тогда я буду ненавидеть тебя до конца жизни”. Она сказала это с улыбкой, но мысль была ясна. Я сказал: “Забудем”. Зачем нужна независимая компания, если нельзя принять такое решение? Вот почему вы отказываетесь от 10 миллионов долларов, которые могли бы получить от сотрудничества с крупным лейблом. Сколько бы вам ни платили, за это вы не купите возможность говорить “нет”».