Бредовая работа. Трактат о распространении бессмысленного труда - Дэвид Грэбер

Всё это, видимо, делалось для того, чтобы напомнить сотруднику, что если сводить жизнь к чисто физиологическим аспектам, то становится не так уж важно, что некоторые абстракции «реальнее» других и что некоторые офисные задачи, как представляется, служат законным, нравственным или даже экономическим целям, а другие – нет. Как будто они сначала запрещают тебе признавать, что ты участвуешь в пустом ритуале, а потом заставляют тебя посещать семинары, где нанятые ими гуру говорят тебе: «В конечном счете разве не всё, что мы делаем, – пустой ритуал?»

Истории Эллиота, Руперта и Ирен позволяют нам взглянуть с разных точек зрения на очень крупные и сложные организации. При этом все они ограничены специфическими позициями авторов и потому неполны: ни одна из этих историй не дает общей обзорной перспективы. Однако не совсем понятно, доступна ли такая перспектива вообще кому-нибудь. Разумно предположить, что начальникам из истории Ирен, которые намеренно назначали представителей меньшинств руководителями в отдел сопровождения новых клиентов, было известно, что работа в этой части компании – в основном бред. Но даже они могут в точности не знать, как и почему это происходит. Невозможно также провести какое-нибудь секретное исследование, чтобы определить, какая часть банковских работников втайне считают свою работу бредом и в каких отделах их больше всего. Из всех, кого я встречал, ближе всего к всеобъемлющему пониманию ситуации подобрался парень по имени Саймон. Он работал в нескольких международных банках, занимаясь управлением рисками. По его словам, это означало, что в основном он анализировал и «искал проблемы во внутренних процессах».

По сути, работа Саймона заключалась в том, чтобы выступать всевидящим оком и определять, как разные элементы множества подвижных частей банка согласуются друг с другом, а также исправлять все обнаруженные нестыковки, уязвимости и случаи дублирования функций. Другими словами, он был самым компетентным человеком для ответа на поставленный нами вопрос, какого только можно встретить. Вот его выводы:

Другими словами, сорок восемь из шестидесяти тысяч работников банка не делали ничего полезного (или ничего, чего не могла бы с легкостью делать машина). Саймон считает, что де-факто это была бредовая работа, хотя у самих работников банка не было возможности оценить или коллективно проанализировать ситуацию и они вынуждены были держать любые подозрения при себе. Но почему руководство банка не узнало о происходящем и ничего не предприняло? Самый простой ответ на этот вопрос мы получим, если посмотрим, что произошло, когда Саймон предложил кое-что изменить:

Так что даже если эти рабочие места и не были созданы для шестерок (думаю, большинство из них изначально создавалось не для этого), но всё же сохраняют их в итоге именно по этой причине. Конечно, угроза автоматизации вызывает постоянную озабоченность в любой крупной компании. Я знаю фирмы, где программисты приходят на работу в футболках с надписью: «Проваливай, или я заменю тебя крохотным скриптом». Однако в данном случае, как и во многих других, эта обеспокоенность дошла до самой верхушки, до директоров, – а директора (если, например, они каким-либо образом занимаются прямыми инвестициями) гордятся той беспощадностью, с которой они приобретают акции других корпораций и обременяют их огромными долгами во имя сокращения штата и повышения эффективности. При этом те же самые директора гордятся раздутым штатом собственных подчиненных. Фактически, если Саймон прав, они делают это потому, что именно так и устроены крупные банки: они состоят из множества феодальных свит, каждая из которых отвечает перед своим феодалом-директором[147].