От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - Камиль Фурнье

Самый быстрый путь к занятию должности технического директора — стать техническим соучредителем компании. Но это гарантирует вам такую работу только до тех пор, пока вы и ваш стартап растете вместе. Быстрее всего достигнуть должности вице-президента по технологиям — получить менеджерский опыт в более крупной компании, а затем войти в растущий стартап.

Я закончу советом, когда-то полученным от вице-президента по технологиям: «Желание стать техническим директором или вице-президентом по технологиям — как желание вступить в супружеские отношения. Помните, что здесь важен не только титул, но прежде всего компания и люди, к которым вы приходите». Действительно, названия должностей — еще далеко не все.

Смена приоритетов

Однажды утром CEO просыпается, и в ясных лучах рассвета к нему приходит озарение. Он видит для компании возможность создать новую линейку продукции, подталкивающей бизнес к новой точке роста. Некоторое время CEO тратит, чтобы набросать свою идею на бумаге, и в тот же день представляет ее руководству компании. Согласившись с идеей, руководство тут же начинает действовать, чтобы сделать видение реальностью. Однако это происходит не быстро. У компании имеются текущие проекты. Некоторые из них почти завершены, однако стыдно закрывать их до полного окончания работ. Все это означает, что команды не торопятся объединить свои усилия над новой инициативой. Так продолжается, пока неожиданно сверху не поступает вопрос: итак, почему же вы не работаете над самым приоритетным проектом?

Смена приоритетов, инициируемая руководством высшего звена, иногда происходит без предупреждения. Руководители компании, оторвавшиеся от повседневных расписаний и графиков, могут забыть, что у команд свои длинные списки приоритетных проектов, начатых месяцы или недели назад, а для завершения нужны еще недели и месяцы. Но руководство, почувствовав необходимость изменений, ожидает, что они могут быть осуществлены немедленно, без внимания к нынешнему состоянию дел.

Сформулированный выше вопрос может быть задан на любых уровнях, однако чаще всего он исходит от высшего руководства компании. Ожидайте появления такого вопроса у вашего босса. Если вы сами хотите задать вопрос своей команде, то сначала спросите себя, почему они могут не понимать приоритетности задач и какие работы им нужно сократить, чтобы заняться новым проектом.

Вы сами полностью понимаете, что представляет собой новый главный приоритет? Понимают ли это команды? Иногда ответ лежит в плоскости коммуникации. Вы действительно не представляете себе, чем является новый приоритетный проект, или срочно и в ясной форме не довели информацию о его содержании до своей команды менеджеров, а те, в свою очередь, до команды разработчиков. Сказать, что какой-то проект становится высшим приоритетом, — одно. А соответствующим образом увязать его с действующим графиком работы групп так, чтобы у людей появилось время им заняться, — совсем другое.

Мы часто забываем, что люди, стоящие в иерархии организации значительно выше нас или принадлежащие к другим организациям, как правило, не обладают подробной информацией, чем и почему занимаются команды. Не думаю, что есть настоятельная необходимость постоянно информировать партнеров и руководство о деталях работы команд. Однако, когда с вас начинают спрашивать за неспособность сконцентрироваться на главных приоритетах, это первый признак того, что вы и CEO неодинаково представляете себе нынешнее состояние дел и следует уравнять представления. Ваша команда может в данный момент биться над отладкой системы, часто дающей сбои, или находиться на последнем этапе важного проекта, разрабатываемого продолжительное время. Если вы считаете, что команде нужно завершить текущую работу прежде, чем перейти к приоритетному проекту, вы должны ясно довести свою точку зрения до руководства.

Будьте готовы, что вам придется нажимать и вверх, и вниз, чтобы удерживать проект в фокусе или осуществлять по нему изменения. Если вы полагаете, что следует закрыть большой текущий проект до обращения к новой работе, постарайтесь собрать как можно больше данных о его ценности, текущем состоянии и ожидаемых сроках завершения. Будьте реалистами. Если кто-то выше вас поменял приоритеты в бизнес-интересах организации настолько срочно, что хочет немедленно поговорить с вами об этом, будьте готовы, что вам придется пойти на компромисс по нынешнему проекту и либо сократить его содержание, либо снять с него часть работников. Вполне возможно, что команда будет совсем не рада грянувшим изменениям. Обычно люди вообще без энтузиазма воспринимают, когда их отрывают от текущей работы в угоду новому административному капризу, особенно если они считают нынешнюю работу важной.

Чем более высокую должность вы занимаете в иерархии компании, тем больше ваша работа связана с определением правильных направлений развития организации и выработкой решений по их изменению в случае необходимости. Часть вашей работы — доводить информацию об этих направлениях до команды и обеспечивать их понимание, чтобы предпринять необходимые шаги в случае смены приоритетов. Попросите команды составить список проектов, потенциально страдающих от изменений, чтобы доложить наверх. Это заставит вашу команду менеджеров начать серьезно обдумывать новую инициативу и составлять план по ее реализации. Добивайтесь от инициатора точного определения целей и тщательно изучите вопрос, как увязать их с текущей работой команд.

И последнее. Никогда не преуменьшайте того, сколько раз и какими способами необходимо доводить до людей информацию, прежде чем она будет усвоена. Коммуникации в большой организации — тяжелое дело. По моему опыту, большинство людей должно услышать информацию по меньшей мере трижды, пока она не будет усвоена. Вам придется информировать о своих решениях старшее менеджерское звено и руководителей компании. Придется выступать на больших совещаниях. Рассылать электронные письма с деталями возможных изменений. В таких ситуациях полезно планировать вопросы делового общения в организации. Попытайтесь представить себе вопросы, которые вам могут задать, и подготовьте возможные ответы. Постарайтесь максимально понятно описать изменения, необходимые по проектам или в структуре организации. Сделайте это так, чтобы не осталось недопонимания. И не забывайте преподносить предлагаемые вами изменения как что-то хорошее!

Вы также обнаружите необходимость повторять информацию и при докладах наверх. Желая подвигнуть руководителя на какое-то действие, будьте готовы, что вам придется повторить ему одно и то же трижды, прежде чем он действительно прислушается. Он может посчитать, что за первые два раза проблема еще может разрешиться сама собой. А вот если вы поднимаете вопрос в третий раз, уже нужно предпринимать серьезные шаги. Вы удивитесь, но в отношениях с командой тоже может работать это правило. Многие проблемы будут подниматься ее членами и решаться сами собой. Так что у вас может сложиться мнение о необходимости проявления командой известной доли настойчивости, прежде чем настанет время вам самим подключаться к решению. Не рекомендую твердо следовать правилу «трех раз», но оно все чаще проявляется на практике, планируете вы это или нет.

Чем больше размеры вашей организации, тем труднее в ней быстро менять приоритеты. Если вы работаете в растущем стартапе вместе с его учредителем и CEO, то медлительность реализации будет его раздражать. В этой ситуации для вас лучше всего инициативно информировать CEO о том, что происходит в организации и почему. Постарайтесь в максимальной степени показать, что вы понимаете расстановку приоритетов, и информировать его о шагах, предпринятых для реализации.