Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

К тому же при условии командной работы сама по себе решается проблема преемственности. Если высший руководитель управляет компанией единолично, подготовить преемника практически невозможно: за пост президента ведется борьба[30]. Выход на пенсию главы, его смерть или тяжелая болезнь, как правило, приводит компанию к кризису. Человека, занявшего пост единоличного главы компании, невозможно ни сместить, ни эффективно нейтрализовать, даже если его назначение оказалось ошибкой. Если же компанией управляет команда топ-менеджеров (например, в составе трех человек), то уход одного руководителя, формально занимающего пост главы компании, не приводит к серьезным потрясениям: заменить одного из трех достаточно легко. Это не порождает кризиса власти. Ошибка же одного из высших руководителей не носит фатального характера.

Наконец, в будущем работа главы компании будет невозможна без овладения новыми инструментами математического и логического анализа, синтеза и измерения. Руководитель должен уметь видеть потенциальные области применения этих инструментов, быть способным обучать других менеджеров навыкам их использования. К числу таких инструментов относятся методы анализа и прогнозирования будущего, которые мы уже обсуждали, а также такие новые разработки, как исследование операций, теория информации и символьная логика. (О том, как они применяются в процессе принятия решений, мы поговорим в пятой части этой книги.)

Таким образом, лет через двадцать (а может быть, и раньше) президент компании обязан будет воплощать в себе не только человека мысли, человека действия и лицо фирмы, но также первоклассного аналитика и человека, обладающего способностью к целостному видению. Разумеется, вряд ли в реальной жизни найдется человек, обладающий всеми этими качествами, не говоря уж о том, чтобы он мог проявлять их в повседневной жизни.

Мысль о том, что компанию должна возглавлять группа людей, а не один человек, посчитают ересью даже многие из тех, кто именно по такому принципу организовал управление собственными компаниями (например, президент General Electric Ральф Кординер в процитированном выше выступлении подчеркивал необходимость наличия «команды равных»; тем не менее и он рассуждал о главе компании как об одном человеке). Складывается впечатление, что большинство теоретиков организации уверены в незыблемости идеи единоличного управления компанией, считая ее чуть ли не законом природы, который не требует доказательств и не допускает возражений.

На справедливость сомнений по поводу правильности единоличного управления компанией указывает серьезный кризис этой концепции в наши дни, особенно в крупном бизнесе. Руководитель уже не в состоянии в одиночку принимать решения, которые обязан принимать, поскольку он утверждает судьбоносные для компании решения на основании одностраничной рекомендации, то есть на основе информации, которая не позволяет ему вообще судить о данном решении, не говоря уж о том, чтобы менять его. Ему даже неизвестно, все ли важные сведения ему предоставлены. Хуже того, часто он принимает решения исходя из чрезвычайно стилизованных «презентаций», составленных с целью получить одобрение начальства при минимуме обсуждений. Выходит, начальство очень мало понимает, что в действительности одобряет.

К еще худшим последствиям приводит популярная практика «кухонных кабинетов». Когда глава компании не в состоянии справиться со своей работой, он окружает себя пестрой толпой личных советчиков, всевозможных помощников, аналитиков, «отделов контроля». Ни у кого из них нет четко сформулированных обязанностей. Они не несут персональной ответственности за свои «советы», но оказывают непосредственное влияние на руководителя и окружены ореолом таинственной и безграничной власти. Эти люди подрывают авторитет менеджеров производства, дублируют их работу и не позволяют им непосредственно общаться с главой компании, пытаясь выступать в роли посредников. Они заинтересованы в своего рода «блатном руководстве», состоящем исключительно из ближайших друзей главы компании. Единоличный руководитель тоже заинтересован в существовании такого «кухонного кабинета». Не имея возможности сформировать эффективную команду управленцев, он вынужден прибегать к услугам приспособленцев, готовых быть на побегушках у «хозяина», играть роль его личных секретарей, клерков и фаворитов. Между тем в руках этих людей находятся главные рычаги управления компанией, и именно от них зависит, какое решение примет глава компании по тому или иному ключевому вопросу.