Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Безусловно, это нужно сделать. Но (как поспешил указать Нордлинг) после выполнения такого исследования необходимо тщательно продумать, в чем именно должна заключаться работа руководителя. Какую работу он должен выполнять сам? Что можно поручить другим сотрудникам – и кому именно? И главное – выполнение каких обязанностей приоритетно? И сколько времени следует отвести на каждую из них, невзирая на настоятельность срочных дел?

Таким образом, должность высшего руководителя компании нельзя доверить менеджеру, полагающемуся на интуицию, сколь бы умен, энергичен и проницателен он ни был. Эту работу нужно планировать и выполнять в соответствии с планом.

Даже если обязанности главы компании систематически анализируются, рационально организованы и максимально децентрализованы, одному человеку с ними не справиться. 90 процентов проблем, возникающих у главы компании, коренятся в необоснованном представлении, что во главе должен стоять один человек. Мы по-прежнему, как в свое время Генри Форд, представляем себе главу современной компании как единоличного владельца – героя экономики вчерашнего дня.

В течение рабочего дня современному руководителю компании обычно приходится выполнять такое огромное количество дел, которое не под силу одному человеку. Половину задач, перечисленных мной выше в списке обязанностей главы компании, наверное, можно поручить другим сотрудникам. Но даже с теми, что останутся (а это не менее пятнадцати – двадцати важных дел), все равно не может справиться один человек. Между тем каждая задача очень важна. Все это достаточно непростые дела, которые требуют немалых затрат времени. Каждое дело требует тщательного планирования, обдумывания и подготовки. Перечень обязанностей главы компании, даже если сократить его до необходимого минимума, все равно превосходит пределы управленческих возможностей одного человека. Словом, концепция единоличного управления компанией несостоятельна даже при условии, что в стране будут поминутно рождаться гении в области управления. Они все равно не в состоянии остановить движение солнца по небосводу. Даже Господу Богу это удалось сделать лишь однажды (Книга Иисуса Навина, 10, 12–14), а уж руководителю компании не под силу останавливать ход времени семь дней в неделю.

Следует также иметь в виду, что вся деятельность, составляющая работу высшего руководителя, чрезвычайно разнообразна, что еще больше усложняет задачу человека, возглавляющего компанию. Этот перечень включает дела, связанные главным образом с планированием, анализом и формулированием общей политики (например, определение направления деятельности компании, постановка целей и прочее). Сюда также входят дела, требующие быстрого принятия решительных мер, например выход из кризисной ситуации. Одни задачи касаются достаточно отдаленного будущего, другие связаны с решением неотложных проблем. Однако, как известно, с завтрашними делами справиться не удастся, если заниматься ими параллельно с сегодняшними, не говоря уж о том, если при этом разбираться еще и со вчерашней работой. Для выполнения некоторых дел требуется умение вести переговоры, например при улаживании внутрикорпоративных конфликтов или принятии решения о выпуске ценных бумаг. Другие требуют преподавательских навыков. Иногда руководителю нужно умение «поддерживать добрые отношения». (А для участия в общественных мероприятиях неплохо бы иметь луженый желудок.)

Для выполнения всех этих обязанностей нужны по меньшей мере три разных типа личности: человек мысли, человек действия и лицо компании, как называет их один из моих топ-менеджеров. Два из трех качеств иногда можно найти в одном человеке («Ты действительно хочешь видеть шизофреника на посту главы компании?» – спрашивает тот же мой приятель). Но встретить сочетание трех – маловероятно. И все же ради процветания компании руководитель должен справляться со всеми тремя ролями.

Из всего этого следует, что работу высшего руководителя в любом бизнесе (за исключением, может быть, малого) невозможно организовать надлежащим образом, если предполагается, что ее будет выполнять один человек. Эту работу должна выполнят команда из нескольких человек, действующих сообща.

В пользу такого вывода можно привести еще два аргумента. Первый – это изолированность высшего руководителя.

Президент любой компании, большой или малой, изолируется в силу занимаемой им должности. Ведь каждому что-то нужно от него! Подчиненные ему менеджеры хотят «продать» свои идеи или надеются на повышение по службе. Поставщик хочет продать ему свой продукт. Клиент хочет получить более качественное обслуживание или купить дешевле продукт его компании. Руководствуясь исключительно соображениями собственной безопасности, президенту приходится соблюдать определенную дистанцию между собой и всеми «заинтересованными лицами». К тому же, после того как компания достигает хотя бы среднего размера, вся информация, которая доводится до его сведения или предоставляется для принятия решения, систематизируется, сокращается и формализуется, после чего она напоминает скорее «дистиллят», чем суровую правду жизни. (В противном случае президент просто не сможет «переварить» ее.) Свою общественную жизнь – если, конечно, у него остается на это время (что маловероятно, учитывая чрезвычайно широкий круг его обязанностей) – он проводит в кругу людей примерно одного с ним социального положения, в результате чего редко встречается с людьми, чья точка зрения, жизненный опыт и мнение существенно отличаются от его собственных представлений. Пусть даже от природы президент чрезвычайно общителен и добродушен, посещения им заводов компании или обеды в обществе подчиненных носят столь же «неформальный» характер, как визит к правителю Византии; причем в этом нет ни малейшей его вины. Как сказал один из самых проницательных исследователей менеджмента, «вряд ли в нашем мире есть более одинокий человек, чем тот, кто сидит в президентском кресле».

Эффективная организация работы высшего руководителя лишь подчеркивает эту изолированность, поскольку именно те дела, которые он перекладывает на других, как раз и могли бы разорвать плотный занавес, отделяющий его от остальных людей. Все уверены, что президенту компании следует уделять больше времени размышлениям и планированию. Но это означает, что он должен тратить меньше времени (или не тратить его вообще) на общение с клиентами по телефону, обсуждение деталей производства или разработок, незапланированные встречи с посетителями или представителями благотворительных организаций, общение с журналистами или, скажем, на участие в неформальном собрании торговых представителей. Поэтому следует признать, что все вышеперечисленное, пусть и в недостаточной мере, способствует уменьшению изолированности высшего руководителя.

При всем при том правильная организация работы высшего руководителя – настоятельная потребность. Чтобы удовлетворить ее (и достичь высокой степени изолированности) и при этом поддерживать высокую эффективность работы (и сохранить здравый рассудок), нужна команда управленцев. С этими людьми – менеджерами его уровня – он может общаться, не опасаясь, что им что-нибудь от него нужно; с ними можно говорить на равных, держать себя свободно и непринужденно, не контролировать каждый свой шаг и слово; с ними можно рассуждать вслух, не компрометируя себя при этом. Команда познакомит руководителя с разными точками зрения на проблему, разными мнениями и опытом, которые совершенно необходимы для принятия взвешенных решений. Такую команду не заменит главе компании ни один, даже самый умный специалист по связям с общественностью.