Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган

Готовы ли вы раскрыть свой потенциал и помочь в этом коллегам, подчиненным или целой организации? Интересно, что будет, если направить противодействующие силы в иное русло? Если да, что вы сделаете прежде всего? Мы рекомендуем составить личную таблицу – карту своего иммунитета к переменам. Просканируйте себя, сделайте «рентгеновский снимок». Как изменится ваша цель, если сделать из нее «правильную проблему»? Какое значение будет иметь для вас ее решение? Ответы на эти вопросы вы сможете найти в следующих главах.

После выхода нашей предыдущей книги[16] мы помогли тысячам людей создать их карты иммунитета к изменениям и подготовили инструкторов, которые теперь направляют людей на этом пути вместе с нами. Большинство считали полученный опыт крайне важным, но больше трети участников не могли с ними согласиться. Для них тренинг оказался «интересным» и даже «полезным», но научиться тому же, что их коллегам, им не удалось.

Поэтому мы решили выявить места, где люди спотыкались, и наладить процесс. В результате мы значительно снизили «уровень сбоев». Теперь почти все, кто создает карты, находят их мощными и интригующими (4 или 5 по пятибалльной шкале).

Если вам еще не доводилось составлять карту иммунитета к изменениям, то у вас теперь есть возможность воспользоваться всеми новыми наработками. Если же вы ее уже создавали, мы искренне советуем не пропускать эту главу. Уверены, вы усовершенствуете свои навыки, а мы поможем вам избежать подводных камней.

Выбрать хорошую цель для работы над собой крайне важно. Вспомним, как мы помогали сотрудникам Питера Донована включиться в процесс (см. главу 2). На первой встрече мы интересно общались три часа, но это ни к чему не привело. Только со второго раза мы смогли запустить процесс, который позже, по словам Питера, изменил ДНК руководства компании.

В первый раз нам выделили полдня на выездном семинаре для руководителей (всего их было 18 человек, включая всех руководителей высшего звена и их непосредственных подчиненных). Когда они впервые задумались о цели работы над собой, мы стояли в сторонке. Мы дали им пару минут подумать, что важнее и сложнее всего в их работе, а затем спросили: «Чему вам нужно научиться, чтобы справляться с самыми сложными и важными обязанностями значительно лучше?»

Каждый быстро придумал ответ, а затем постепенно создал «рентгеновский снимок», показывающий, как и почему он себе препятствовал в достижении цели. Многих очень увлекло создание карт. Участники семинаров часто говорят о том, что «не ожидали такого» и им вдруг «бросилось в глаза» то, чего раньше они в себе не замечали. Эта группа не стала исключением. Саму идею иммунитета к изменениям они называли вдохновляющей и разумной. Питер поблагодарил нас за продуктивную работу и сказал, что этот опыт пригодится им в будущем.

Но этого не произошло.

Год спустя мы поговорили с Питером и пришли к выводу, что проделанная тогда работа абсолютно никого и ничто не изменила. То, что он нам тогда сказал, мы неоднократно потом слышали от других руководителей, с которыми работали.

Питер и два его заместителя загорелись идеей попробовать еще раз, изменив подход. Они заметили, что их компания (как и многие другие) потратила много времени на оценку персонала, организацию обратной связи с руководством, постановку целей для улучшения качества работы, а в итоге год спустя осталась с тем же. По этому поводу у них было два соображения.

• Возможно, преодоление иммунитета к изменениям «распутает» эту ситуацию и повысит окупаемость приложенных усилий.

• У людей было слишком много личных целей для работы над собой. Что, если выделить «одну большую» и сосредоточить на ней все внимание?

Они начали активно вовлекать людей в работу по установке личных целей, а выражение «одна большая цель», как вы видели в главе 3, прочно закрепилось в лексиконе компании. Каждый руководитель должен выбрать одну цель, которая «волнует его лично» и «точно поможет развитию компании». Она не должна быть формальной – из тех, которых можно достичь, просто получив новый навык. Скорее она должна зависеть от развития личности. При этом она не должна требовать полного преображения человека.

Перед следующим тренингом для руководителей каждый участник получил обратную связь из нескольких источников.

• От человека, у которого они в подчинении: «Если будешь работать над собой в этом направлении, шансы на премию (повышение и т. д.) значительно возрастут».

• От коллег: «Вот это, на мой взгляд, поможет тебе лучше работать в команде».

• Минимум от одного подчиненного: «Это позволит мне лучше справляться с обязанностями, которые вы на меня возлагаете».

Высшее руководство собрало варианты общей цели, предложенные непосредственными подчиненными, и обсудило их: «Действительно ли они так хороши? Приведут ли они к серьезным переменам в компании?» Также они выяснили, какую большую цель предложил бы каждый из них лично. Не остановились и на этом: тот же вопрос был задан инструкторам и даже некоторым собственникам, чтобы убедиться, что выбранные цели действительно стоящие. Работой они опрос не ограничили. По словам Питера, они обсудили эту тему даже с членами семьи.

Наш коллега, эксперт по методологии исследований, сказал: «Вы не сможете прикрыть блестящим анализом изначально провальный план». Как мы можем вам помочь не провалить план? Во-первых, не рассчитывайте осилить описанную технику за раз. Вам потребуется совет со стороны даже перед тем, как вы начнете заполнять колонку 1. Поговорите с людьми на работе и дома, посмотрите, загорятся ли у них глаза от перспективы, что вы добьетесь поставленной цели. Спросите, могут ли они предложить свой вариант, то, чего, по их мнению, вам не хватает; то, что они хотели бы в вас изменить. Не записывайте ничего в колонку 1, пока не будете уверены, что эта цель одинаково важна и для вас, и для людей вокруг.