Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук

Рисунок 7.2. Инвестиции в НИОКР со стороны Samsung Electronics и количество сотрудников со степенью PhD

Свои планы Samsung Electronics принялась реализовывать при помощи конкретных стратегий. Первая из них – «стратегические инвестиции»; она сфокусирована на инвестициях в здания, сооружения и оборудование и преследует цель добиться подавляющей доли на рынке. Стратегия «технология первого управления» направлена на усиление опережающих разработок с прицелом на долгосрочную перспективу. Запуская эти две стратегии, Samsung пыталась достичь конкретной цели – довести количество продуктов, в которых компания считалась первым номером в мире, с восьми в 2005 году до двадцати трех в 2010 году. Еще одна стратегия, «высокоэффективные НИОКР», ориентирована на создание интегрированной научно-исследовательской инфраструктуры. Она необходима, чтобы добиться максимальной скорости развития компании при одновременном снижении затрат. Эта стратегия достигла своих целей в конце 2006 года. Наконец, стратегия «технологии управления талантами» сосредоточена на формировании творческой культуры – чтобы способствовать развитию глобальной конкурентоспособности специалистов в области технологий.

Наивысшей точкой, указавшей, насколько высоко Samsung ценит инновации, стала декларация творческого управления, подготовленная Ли Гонхи в 2006 году. В ней говорится о необходимости выйти за рамки эволюционных инноваций путем усиления «мягких» возможностей – современных, то есть «умных», технологий, брендинга, конструирования и дизайна. Samsung должна была сосредоточиться на инновациях с сильной творческой составляющей, еще больше усилить «подготовительное технологическое управление» и нарастить инвестиции в технологии следующего поколения.

Некоторое время назад Samsung решила уделять больше внимания программному обеспечению. Это направление – традиционно слабое место компании, а между тем стремительно растет количество разнообразных интеллектуальных устройств, в управлении которыми ПО играет решающую роль. Чтобы решить эту проблему, Samsung наняла – как в Корее, так и за границей – немало разработчиков программного обеспечения. Если в 2010 году на компанию работали 23 тыс. специалистов этого профиля, то в конце 2013 года их было уже 39 тыс. Это почти 60 % всего числа работников Samsung, занятых в сфере НИОКР. Для такой работы группа старается привлекать в первую очередь иностранцев, так как количество одаренных отечественных специалистов ограниченно. В 2013 году примерно 19 тыс. человек – почти половина всех сотрудников Samsung в этой сфере – работали более чем в десяти зарубежных учреждениях под контролем Центра разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center).

О потенциале эволюционных инноваций Samsung можно судить по количеству патентов, зарегистрированных в патентном ведомстве США (см. таблицу 7.1). Компания считает свою интеллектуальную собственность наиболее ценным корпоративным активом, поэтому с 1980-х годов настойчиво подает заявки на патенты в соответствующие ведомства и в Корее, и за рубежом. Учитывая, что патентные споры возникают все чаще и все сильнее могут влиять на компанию (например, затянувшееся патентное противостояние с Apple), Samsung больше внимания стала уделять управлению патентным портфелем[159]. В 2006 году компания уступила только IBM, зарегистрировав 2665 патентов в Бюро по регистрации патентов и торговых марок США[160], и с тех пор стабильно удерживает второе место. Как показано в таблице 7.1, в 2013 году Samsung получила уже 4676 патентов в США, почти утроив их количество по сравнению с 2005 годом.

Патенты серьезно усилили рыночное влияние Samsung. Когда в свое время компания вошла в полупроводниковый бизнес, ей пришлось выплатить огромные роялти в пользу Texas Instruments – в тот момент слабость технологических позиций Samsung сделала группу уязвимой для патентных претензий. Но сегодня Samsung усилилась и в состоянии поддерживать патентные споры при помощи кросс-лицензирования (обмен патентами с другими рыночными игроками). В настоящий момент группа работает с широким спектром кросс-лицензионных соглашений, заключенных с ведущими мировыми компаниями, в том числе IBM, Sony, Google и Microsoft.

Таблица 7.1. Количество патентов, полученных Samsung Electronics в США

Развитие стратегии технологических инноваций

Компании Samsung, которая в начале технологической гонки считалась «опоздавшей», пришлось инвестировать огромные средства в НИОКР, чтобы догнать лидеров. Однако с тех пор достижение количественных показателей уже не является основной целью научно-исследовательской стратегии группы. Важнее другие понятия – скорость, эффективность и лидерство. Стратегия Samsung в сфере НИОКР включает в себя «лего-стиль», долгосрочные планы технологического развития, систему управления жизненным циклом продукта (Product life-cycle management, PLM)[161], инновацию ценности и теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ).

«Лего-стиль» в НИОКР. Основной принцип Samsung в области НИОКР звучит так: «Исследования должны приводить к разработке продуктов». Процесс научно-исследовательской деятельности компании похож на головоломку или модель из кубиков Лего[162]. Процесс начинается с планирования будущего продукта. Затем, с учетом этого плана, применяется как можно больше технологий, которыми располагает сама компания. После этого, если нужно, привлекаются внешние технологии и комбинируются с внутренними. Таким образом, «лего-стиль» в НИОКР позволяет избежать ненужных затрат. Они обычно появляются, когда действует принцип «исследование ради исследования» или «развитие для развития». Такая ошибка часто встречается даже в работе известных научно-исследовательских центров (например, в Исследовательском центре Xerox, расположенном в Пало-Альто, США). Вместо этого Samsung тратит свой бюджет, предназначенный для НИОКР, на разработку продуктов с коммерческими перспективами. Одновременно компания старается нарастить скорость развития своих технологий, чтобы догнать самых сильных конкурентов.