Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Джеймс Кох

Несмотря на отсрочку, когда рецессия распространилась на продажи товаров долгосрочного пользования, компаниям пришлось туго. Как следует из графика 11.4, реальная стоимость американского экспорта снизилась почти на 20 % в четвертом квартале 2008 г. и почти на 30 % в первом квартале 2010 г. Если в этой ситуации и был светлый момент, то он состоял лишь в том, что экспортная деятельность Германии и Японии ослабла еще больше. Сегодня мы знаем, что реальному валовому внутреннему продукту в Соединенных Штатах еще предстояло снизиться в первые три квартала 2009 г., и что совокупные продажи и выручка Caterpillar в том же году упали на 26,8 % – с $51,32 млрд до $32,40 млрд. Это были изнурительные времена практически для каждой промышленной фирмы.

Хотя большинство компаний были ошеломлены и обезоружены кризисом, Caterpillar отреагировала мгновенно. Как выразился Рапп: «У нас не было необходимости суетиться», потому что планы падения уже были разработаны. Нужно было только привести их в действие, и CAT сделала это в течение следующих нескольких месяцев.

Председатель совета директоров и генеральный директор Джим Оуэнс рассказал обо всем этом в брошюре «Как мы победили: обзор 2009 года» («How We Win: 2009 Year in Review»), где отметил: «Это была самая тяжелая экономическая ситуация, которую я видел за все мои 37 лет в Caterpillar. Отрасли, которые мы обслуживаем, были среди тех, кто пострадал больше всего. И наши продажи и выручка резко упали».

Целый ряд рабочих групп заседали ежедневно и еженедельно, чтобы выполнить общий план, разработанный на случай экономического спада, отметить прогресс в отдельных областях и разрешить возникающие проблемы. Джим Оуэнс передал всю ответственность за управление процессом Дагу Оберхелману.

Выполнение чрезвычайного плана затронуло все структуры Caterpillar и изменило сам способ ведения бизнеса в компании. Среди наиболее заметных корректировок, внесенных CAT в свою деятельность, были следующие:

• Уровень занятости в целом по компании на конец года упал на 19 074 человека между 2008 и 2009 гг. (хотя Джефф Колвин из Fortune сообщал о том, что в какой-то момент Caterpillar избавилась от 35 000 сотрудников).

• Количество часов сверхурочной работы было сокращено, в некоторых случаях также сократилось количество часов в рабочей неделе. Завод Caterpillar по выпуску автогрейдеров в Декатуре, штат Иллинойс, закрылся в июле 2009 г. на целый месяц.

• Общий объем товарных запасов снизился более чем на $3 млрд. Это еще больше способствовало превращению Caterpillar в компанию, управляющую запасами по принципу «точно в срок».

• Размер вознаграждения, выплачиваемого руководству, сократился на 30–50 %. Это послужило камертоном для всех в организации и послало сигнал работникам, что нужно объединять усилия и чем-то жертвовать.

• Caterpillar не только продолжила выплачивать дивиденды своим акционерам, но и увеличила их в расчете на акцию в 2009 г. (график 11.5). Это впечатлило инвесторов и финансовых аналитиков. Компания действительно знала, как действовать в тяжелые времена.

Caterpillar вышла из рецессии – тяжелейшей со времен Великой депрессии – финансово состоятельной и готовой к расширению и выходу на новые рынки. Для этого, однако, ей понадобилось больше чем просто сократить издержки: параллельно она должна была подготовиться к экономическому оздоровлению. Она задалась целью оторваться от всех своих конкурентов благодаря финансовому благосостоянию и готовности к старту на момент улучшения экономической ситуации. Даг Оберхелман почувствовал, что компания вышла из бизнес-циклов 1980-х и 1990-х гг. «слабой», а потому была сравнительно плохо подготовлена к последующему росту. На этот раз все было иначе.

Когда объемы производства Caterpillar снижаются, ее заказы собственным поставщикам ресурсов обычно тоже сокращаются. Однако когда Caterpillar «приходит в себя», то же самое происходит с поставщиками ресурсов. Иногда это случается настолько быстро, что поставщики CAT сталкиваются с трудностями, когда нужно снова удовлетворять высокий уровень спроса.

Отчасти планирование падения в Caterpillar осуществляется совместно с ее поставщиками ресурсов, чтобы минимизировать «эффект хлыста». Этот термин применяется по отношению к ситуации, когда «незначительный рост спроса вызывает резкий скачок в потребности в комплектующих и материалах на более низком уровне цепочки снабжения». В период Великой рецессии Caterpillar следила за важнейшими из своих поставщиков, чтобы они не потерпели крах. В 2012 г. компания фактически проинформировала некоторых их своих поставщиков, что она более чем в два раза повысит объем закупок стали у них, даже если продажи CAT вырастут незначительно. У Caterpillar было как минимум две причины для этого. Во-первых, в 2009 г. она истощила свои запасы и теперь нуждалась в их пополнении, даже при условии что объем продаж останется неизменным. Во-вторых, когда экономическая ситуация наконец улучшилась, Caterpillar хотела быть уверенной, что поставщики смогут удовлетворить ее повышенный спрос на производственные ресурсы.

По некоторым сведениям, Caterpillar посетила примерно 500 своих поставщиков в 2009–2010 гг., поскольку хотела убедиться, что они способны резко повысить объем производства, если Caterpillar увеличит количество заказов. Кроме того, компания помогла некоторым из своих поставщиков, предоставив твердые гарантии, благодаря которым им было легче получить финансирование, исходя из их дебиторской задолженности (которая отчасти была обеспечена Caterpillar).

Нововведение Джима Оуэнса – планирование падения – стало «догмой» в Caterpillar. Сегодня оно рассматривается наблюдателями как отличительная черта компании и ее серьезное преимущество. CAT развила в себе способность сворачивать свою деятельность и снижать издержки быстрее, чем это удается большинству крупных корпораций. Это произошло в первую очередь благодаря целеустремленным руководителям, которым удалось превратить многие из постоянных издержек в переменные.