Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Джеймс Кох

Производство преимущественно долговечной продукции – основа существования Caterpillar – всегда было подвержено волатильности в большей степени, чем выпуск многих других видов товаров. На графике 11.3 приведены темпы роста производства товаров долгосрочного и краткосрочного пользования в Соединенных Штатах за период с 1985 по 2009 гг. Хотя доля производства товаров долговременного пользования занимает всего чуть более 20 % от валового внутреннего продукта США, она увеличивается почти до 60 %, если мы посмотрим только на долю в американском экспорте.

Неудивительно, что курс акций Caterpillar обычно отражает взлеты и падения промышленного производства: в середине июля 2013 г. бета-коэффициент акций составил 1,98. Это означает, что 10 %-ное изменение совокупной стоимости всех акций в индексе S&P 500 обычно сопровождается почти 20 %-ное изменением стоимости акций CAT. Поэтому, согласно всеобщему мнению, эффективность компании во многом зависит от состояния национальной и глобальной экономики. Однако стоит помнить, что объем продаж и выручки Caterpillar часто является надежным экономическим показателем и обычно играет роль «первой ласточки». Если продажи и выручка CAT снижаются, это почти всегда означает, что общая экономическая ситуация вскоре может ухудшиться. Процветание CAT, в свою очередь, обычно предвещает макроэкономический рост.

Мало кто станет спорить с утверждением о том, что продажи, выручка и доходы Caterpillar чувствительны к бизнес-циклу. Однако эта чувствительность также характерна для многих других известных фирм, включая финансовых титанов вроде Citigroup и Bank of America, промышленные фирмы, среди которых John Deere, Ingersoll Rand, Nucor и U. S. Steel, и технологические компании, такие как Advanced Micro Devices, Hewlett-Packard и 3M.

Но что по-настоящему выделяет Caterpillar из этого ряда, так это то, как компания справляется с превратностями бизнес-цикла, с которыми сталкиваются все перечисленные фирмы. Caterpillar подает пример, как надо «планировать падение» и затем справляться с экономической рецессией. Мы не обнаружили ни одной крупной акционерной компании или небольшой частной фирмы, которая бы в подобной ситуации действовала так же успешно. На самом деле относительно немногие компании вообще занимаются такого рода планированием.

Генеральный директор Джим Оуэнс (2004–2010) больше, чем кто бы то ни было, повлиял на то, что CAT стала планировать падение, то есть разрабатывать ежегодный план действий в чрезвычайной ситуации, чтобы быть в состоянии резко и эффективно сократить издержки и снизить объемы производства, когда того потребуют условия рынка. Оуэнс считал экономический спад неизбежным и в свете неоспоримой зависимости CAT от макроэкономической ситуации был уверен, что такие падения в экономике не должны ни удивлять, ни пугать Caterpillar.

Оуэнс стал председателем совета директоров и генеральным директором Caterpillar в 2004 г.; в 2005 г. он заставил компанию опережать события и справляться с грядущими экономическими спадами. Даг Оберхелман, который сменил Оуэнса на этом посту в 2010 г., заметил: «Никто не хотел говорить об этом», поэтому Оуэнс должен был подтолкнуть организацию к тому, чтобы заняться разработкой чрезвычайных планов. В этих планах описывалось, как различные структуры CAT должны были справляться со снижением продаж различного масштаба – вплоть до 80 %. Отдельные варианты затем обсуждались, корректировались и в итоге включались в общекорпоративный план чрезвычайных действий.

План чрезвычайных действий признавался полезным, только если он предусматривал сохранение и повышение организационной гибкости Caterpillar:

• CAT должна была обеспечить, чтобы значительная часть ее затрат стала переменной, а не постоянной – только так можно было эффективно и своевременно осуществить необходимые изменения (самые сложные из которых – сокращения). Хотя эта часть плана была связана в основном с изменением числа сотрудников компании, требовалось также найти способы повышения гибкости Caterpillar в снабжении, энергопотреблении и целом ряде других областей.

• План чрезвычайных действий должен был учитывать координацию между различными структурами компании; он не сработал бы, если бы сокращения в одном бизнес-подразделении подорвали деятельность другого бизнес-подразделения. Поэтому крайне важно, чтобы это был интегрированный общекорпоративный план, а не просто набор планов подразделений.

• Любое сокращение должно было учитывать потребности дилеров, клиентов и поставщиков CAT. Невнимание к ним вернулось бы сторицей с началом улучшения экономической ситуации. Работа с дилерами, клиентами и поставщиками, направленная на сохранение их жизнеспособности и возможностей для роста, стала приоритетным аспектом.

• CAT также настойчиво стремилась сохранить доверие своих инвесторов, продолжая генерировать операционную прибыль, сохраняя свой высокий кредитный рейтинг и выплачивая соответствующие дивиденды.

• Наконец, даже если бы настали по-настоящему трудные времена, CAT рассчитывала повышать вовлеченность сотрудников и поддерживать дисциплину благодаря открытому обсуждению с работниками положения компании, при необходимости предлагая им помощь в решении их собственных проблем.

Эта идея оправдала себя осенью 2008 г., когда на мир со всей мощью трактора D11 от Caterpillar обрушилась Великая рецессия. Президент группы Эдд Рапп рассказал нам, что продажи компании не падали «ниже плинтуса» почти до Дня благодарения 2008 г., и это правда. Спад продаж произошел через два месяца после того, как Федеральное агентство финансирования жилья (FHFA) передало Fannie Mae и Freddie Mac в государственное управление, Bank of America заставили выкупить Merrill-Lynch, а Lehman Brothers заявила о банкротстве. Финансовый кризис не привел к немедленному кризису промышленного производства и продаж.