Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы - Дэвид Сиббет

На заре стратегического планирования применялся так называемый SWOT-анализ, охватывающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, собственно, к нему и сводилось стратегическое планирование. Идея состояла в том, что сначала оценивались внутренние преимущества и недостатки, а затем внешние возможности и угрозы. Хорошая стратегия строилась на преимуществах, высвобождении энергии, блокировании недостатков и упреждении угроз на стадии, когда они представляли собой лишь зачаток проблем. Графическая заготовка компании The Grove была названа SPOT Matrix – матрицей стратегического планирования, учитывающей сильные стороны, проблемы (ими были заменены «слабые стороны»), возможности и угрозы. Аббревиатура акцентируется на концентрации, а не на усилии.

Некоторые способы работы с матрицей стратегического планирования компании The Grove:

• Домашнее задание. Участники группы еще до встречи заполняют графическую заготовку матрицы стратегического планирования (если кому-то неудобно работать на бумаге, можно сделать презентацию в PowerPoint).

• Небольшие группы. Разбейте рабочую группу на несколько небольших групп, которые должны заполнить небольшие заготовки матриц стратегического планирования, а затем предложите группе объединить усилия в создании единой матрицы. Преимущество подхода в том, что небольшие группы приходят к согласию быстрее, если матрицы у них перед глазами.

• Построение иерархии аспектов. Это более трудоемкий процесс, в ходе которого вы просите участников группы пронумеровать различные элементы, а затем определить треть наиболее актуальных, голосуя поднятием рук или расставляя стикеры-точки. Этот процесс представлен в главе 7. Если участники группы приходят к согласию в отношении сильных сторон и проблем, им легче принять изменения, даже если сама идея необходимости перемен изначально встречала сопротивление.

Истории, карты контекста и матрицы стратегического планирования – все эти методы сконцентрированы на прошлом и настоящем, на том, что мы знаем по опыту, из книг, из разговоров с коллегами. Но визуализация коллективного интеллекта может способствовать осмыслению будущего всех участников процесса. Вы также будете работать на бумаге или на планшетнике, однако способ ведения процесса станет иным. Ведь перенос перспективы в будущее предполагает значительные изменения в системе мышления. Вероятно, вам понадобится изменить работу группы, чтобы перенести фокус внимания в будущее.

Работа в жанре управляемых ассоциаций, которая здесь описывается, весьма подходящий метод. Он заключается в следующем: вы задаете простые, общие вопросы и даете людям возможность найти ответы при помощи свободных ассоциаций или образов. Таким образом, вы можете подготовиться к следующему этапу, который используют многие, кто работает над моделированием будущего: он заключается в составлении рассказа из точки в воображаемом будущем. Представьте, что вы и ваша команда попали на обложку журнала. И вы, вероятно, сможете представить, что может быть сказано о вас в таком материале. Мы в компании The Grove разработали метод под названием «История на обложке журнала» (см. пример на следующей странице).

Цель его – помочь группе сфокусировать свое внимание на будущем. В сущности, такое упражнение помогает группе открыться. Ведущий также может воспользоваться одним из методов, приведенных ниже.

• Перенеситесь в будущее и начните говорить о прошлом. Например, можно начать так: «Эта история случилась давно. Вы ее знаете. Давайте ее опишем».

• Разыграйте по ролям ситуацию, как если бы она уже произошла. Поясните, что игра подразумевает импровизацию. Удерживая группу в «точке будущего», возвращайтесь к своей роли ведущего и помогайте развивать сюжет.

• Организуйте дискуссию в жанре свободных ассоциаций, описанную в рамке на этой странице.

• Научите группу методу визуального конспектирования на флипчарте: они должны фиксировать все, что говорится, ничего не отфильтровывать и не выступать с критикой.