Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос

Во-вторых, реклама не является личным контактом, который требует реакции второй стороны. Даже если кандидат заметит ваше объявление, он должен будет проявить инициативу, чтобы связаться с вами. Если ваш призыв не окажется столь же мощным, сколь призыв Шеклтона (а таких совсем мало!), люди не станут действовать. Они отложат это на потом, а потом, как известно, никогда не наступает.

Третья – проблема качества. Большинство довольных жизнью людей не ищут новую работу и, следовательно, не обращают внимания на рекламные объявления о ней. Их скорее заметят те, кто либо не имеет работы, либо недоволен ею. В результате пул респондентов бывает большим, но их качество оказывается низким. Я уверен, что даже Шеклтон столкнулся с этой проблемой!

Четвертая, самая пагубная проблема – предубеждение на высших уровнях. Хотя реклама может принести существенную пользу при заполнении вакансий младшего уровня, на более высоких позициях ее возможности становятся крайне ограниченными. Компании часто не хотят распространять информацию о вакансиях (читай: «слабостях») на высшем уровне. Руководители высшего уровня не хотят подвергаться риску, отвечая на слепую рекламу.

Несколько лет назад я участвовал в найме группы из восьми старших руководителей, которая должна была подчиняться непосредственно президенту Центрального банка Аргентины. Я не очень преувеличу, если скажу, что мы оказались в катастрофической ситуации. Гиперинфляция была в самом разгаре. Необходимо было реструктурировать экономику всей страны. Чтобы предотвратить развал финансовых рынков, Центральный банк должен был существенно усилить свое влияние на ведущие банки страны.

Так что новые вакансии, можно сказать, предполагали огромную ответственность и публичность. По крайней мере теоретически они должны были привлечь большое количество способных профессионалов. Но в то время государственный сектор имел очень плохую репутацию работодателя, и никто не горел желанием работать на правительство (в особенности – опытные банкиры). Что нам было делать?

По всем перечисленным выше (и некоторым не перечисленным) причинам наша фирма никогда не рекламирует открытые позиции. Но поскольку закон требовал, чтобы вакансии в Центральном банке заполнялись только при условии открытой публикации, мы согласились дать самую широкую рекламу – не только в ведущих аргентинских газетах, но и в Wall Street Journal, Financial Times и в The Economist. На наши объявления откликнулись сотни потенциальных кандидатов; из них мы выбрали одного полностью подходящего. Как оказалось впоследствии, мы знали этого человека и, вероятнее всего, обратились бы к нему напрямую.

Говоря короче – рекламируйте, если вы обязаны это делать, но не кладите все яйца в одну корзину, особенно если речь идет о заполнении старших позиций.

Помните мой первый поиск – менеджера по маркетингу и продажам для пивного бренда Quilmes – в Буэнос-Айресе более двадцати лет назад? Тот поиск, который я проводил, не имея контактов, баз данных и интернета? Что же я тогда сделал?

Для начала я составил список пивоваренных компаний (высокая степень соответствия вакансии), пищевых компаний (достаточная степень соответствия) и компаний, производящих потребительские товары (некоторое соответствие). В каждой из этих компаний я выявил вероятных потенциальных кандидатов. Для такого небольшого рынка, как Аргентина, список получился приличный: 60 человек.

Я также подумал, что хорошие потенциальные кандидаты могут находиться и в других местах, например в рекламных агентствах или среди «выпускников» компаний из первого списка. Поэтому я начал опрос источников[34] (специальный термин, которым пользуются у нас в фирме, означающий опрос людей о других людях). Поскольку я ничего о пивном рынке не знал, мне пришлось начать с «опроса источников об источниках». Я поговорил с консультантами по управлению, которые специализировались на стратегии и маркетинге, с рекламщиками, которые видели самые важные и успешные маркетинговые кампании, и с руководителями компаний в секторе потребительских товаров.

Неожиданностью для меня стали два интересных обстоятельства. Во-первых, я нашел несколько сильных кандидатов, которые не принадлежали ни к одному из очевидных перечисленных выше сегментов. Во-вторых, от источников я получил массу качественной информации о каждом из целевых кандидатов, что позволило мне сформировать мнение об уровне их квалификации и даже их возможной мотивации задолго до личной встречи. В результате я получил список, насчитывающий более 100 изученных кандидатов, с массой качественных характеристик о каждом, которые дополняли друг друга и подтверждали свою фактическую достоверность.

Поскольку я был новичком в своем деле, я хотел убедиться в том, что мой подход является системным и исчерпывающим. Для этого я провел интервью с несколькими десятками кандидатов из моего списка. Я обнаружил, к своему удовлетворению, что мои личные выводы совпадают с информацией, предоставленной мне моими источниками. Опять сходится!

В конце концов я предложил нашему клиенту трех по-настоящему выдающихся кандидатов, поставив его перед трудным выбором. Окончательный выбор был сделан в пользу Ричарда Оксенфорда, который, между прочим, никогда бы не ответил на рекламное объявление, поскольку он не искал работу в тот момент. Традиционный поиск в его случае тоже был бы безрезультатным, так как за несколько лет до этого он уволился из пивоваренной компании и начал свой бизнес.

В итоге Оксенфорд оказался невероятно успешным на своей новой работе. Со своей начальной позиции в Quilmes он был продвинут на пост члена правления и директора по всем международным операциям в материнской компании (Quinsa). Он внес большой вклад не только в Quinsa, но и в деятельность глобального гиганта Pepsi, с которым Quinsa находилась в тесных отношениях.

Имея в виду эту историю, давайте глубже исследуем феномен опроса источников.

Опрос источников – это мощный инструмент для работы в том маленьком мире, в котором мы живем. Вы можете не знать меня лично, но можете знать кого-то, кто знает меня. А если уж вы читаете эту книгу и наши интересы в какой-то мере совпадают, есть очень большие шансы, что вы знаете того, кто знает того, кто знает меня.

Я не преувеличиваю! В 1967 году социальный психолог Стэнли Милграм попросил нескольких человек в Небраске связаться с биржевым брокером из Массачусетса, которого они не знали. Он предложил этим людям написать письмо кому-нибудь из их знакомых, кто мог бы знать этого человека. Если этот знакомый знал брокера, то он переправил бы полученное письмо ему напрямую. Если не знал – то он должен был переправить это письмо своему знакомому, который, по его мнению, мог бы его знать. Интересно, сколько таких пересылок должно было потребоваться, чтобы письма достигли адресата?

Вы можете подумать, что цепочка состоит из нескольких десятков звеньев. Но в среднем процесс осуществляется в шесть шагов. Это легло в основу теории «шести рукопожатий», «шести степеней удаленности»{165}.