Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Многие из «Принципов Рокфеллера» усиливают процессы, сохраняющие здоровье коллектива, как, например, несколько минут на хорошие профессиональные или личные новости перед началом еженедельного или ежемесячного собрания (обсуждается в главе «Ритм встреч»). Другие методы, помогающие повысить уровень доверия в команде:

• личный стиль общения и лидерства, позволяющий членам команды ценить различия между ними;

• время на еду и личное общение во время собраний и ежемесячных совещаний;

• совместное обучение.

Когда коллектив стал здоровым, он готов приняться за трудную работу расстановки приоритетов и успешно с ней справиться.

Для упрощения методологии будем рассматривать два основных взгляда: БИХАГ (Эверест) и соразмерный следующий шаг (со сроком от 90 дней до года). Все, что между ними, остается в области предположений. БИХАГ, унаследованный от вашей стратегии, служит главным долгосрочным приоритетом и ориентиром для стратегического видения. Квартальное (или годовое) критическое число – главный краткосрочный приоритет и ориентир для планирования.

Принцип Рокфеллера № 2 начинается с выяснения этого критического числа, которое стало популярным после выхода в свет классической книги Джека Стэка «Большая игра в бизнес». Хотя все ваши параметры критичны, назовите критическим числом свой главный измеримый показатель, даже если все остальные важны почти так же.

Для получения критического числа представьте сотни важных целей, которые надо достичь, в виде ряда костяшек домино. Найдите первую костяшку: ту цель, достижение которой облегчит достижение остальных. Или определите «бутылочное горлышко» – камень преткновения или ограничение – и начните с него. Именно поэтому число называется «критическим». Для Цукерберга такой целью была мобильность. Для Тобина – перевод команды на новую систему управления проектами.

Бен Годси, президент кадрового агентства ProService Hawaii из Гонолулу, определил, что для 2014 финансового года критическим числом будет 600 трудоустройств. Эта цель была главной. Компания с объемом продаж 120 млн долларов раньше трудоустраивала в среднем менее 200 человек в год и, кроме этого, отличалась высоким уровнем сервиса и инноваций.

После обсуждения в команде, как прекрасно было бы получать больше вакансий от удовлетворенных клиентов, компания разработала годовой план, ориентированный на достижение этой цели. В нем устанавливалась задача: получить за год от клиентов 600 вакансий, что в три раза превосходило прошлые показатели. И, разумеется, они добились этого – причем с двухнедельным опережением, и весь коллектив отпраздновал это поездкой на Вайколоа-бич.

Кроме укрепления лидерства единственная измеримая цель помогает столкнуть остальные костяшки домино. «Теперь у нас есть трудоустройства, ставшие главным двигателем роста. Они демонстрируют качество работы и нашу ценность для клиентов – хотя мы считали, что достижение этой цели займет больше времени, – поясняет Годси. – Важнее всего, что концентрация на трудоустройствах стала основой нашей системы ценностей и повысила качество обслуживания». Клиенты и сотрудники понимают, что увеличение количества трудоустройств дает компании средства для роста, улучшения услуг и расширения проектов. «Мы называем это заколдованным кругом роста», – рассказывает Годси.

Итак, что же можно назвать самым важным и измеримым камнем преткновения в вашем бизнесе, которым нужно управлять или который нужно исправить в следующем году? Выясните это. Затем дайте своей команде завоевать золотую, серебряную или бронзовую медаль (зеленый, светло-зеленый или красный цвет внизу колонок ОСП). Обычно компания ProService Hawaii называла три уровня целей. Перейдя же к главной цели, они «решили не ставить в этот раз светло-зеленую и красную цели, – замечает Годси. – Мы поставили главную (зеленую) цель: достичь 600 трудоустройств. Это было похоже на полет до Луны и обратно. Мы либо достигли бы этой цели, работая все вместе (как экипаж “Аполлона-13”), или умерли бы, пытаясь ее достичь».

У команды Годси был опыт достижения целей, поэтому они были готовы к игре с максимальными ставками. Если для вас это ново, сначала дайте команде некоторую свободу, поставив трехуровневую цель. Взяв ProService в качестве примера, мы бы рекомендовали 200 трудоустройств как минимальную (красную) цель с наградой в виде вечеринки на парковке компании, 400 трудоустройств как цель (светло-зеленую) с наградой в виде пикника на местном пляже и 600 трудоустройств как сверхцель (зеленую) с поездкой на Вайколоа-бич.

Можете использовать квартальные темы как интересный мотив во внутреннем маркетинге, чтобы все сосредоточились на достижении критического числа.

Джин Браун думал, что понял идеи, изложенные в книге «Правила прибыльных стартапов», после того как вырастил The City Bin Co, но после глобального кризиса 2009 года, нанесшего экономике Ирландии большой ущерб, он понял, что нужно углубить принципы. «Ирландия находилась в глубокой рецессии, – вспоминает он. – И я решил, что требуется что-то новое. Нам необходимо было вылезать из болота».

В тот год он с руководящими сотрудниками отправился в Орландо на двухдневный семинар Mastering the Rockefeller Habits. И там понял, что недостаточно использовал квартальные темы для обучения своих сотрудников, число которых выросло. «Мы думали, что у нас есть эти сотрудники, но на самом деле их не было», – говорит Браун.

Когда Браун с командой вернулся в Ирландию, то решил сосредоточиться на квартальных темах. Каждый квартал руководство компании задавалось вопросом: «Что самое важное мы можем сделать в следующие 90 дней, на чем сосредоточатся все сотрудники?» Затем выбирали защитника для подготовки презентации на основе выработанного в компании процесса определения квартальных тем. Дизайнер создавал интересное визуальное представление для этой презентации, чтобы донести нужную мысль до всех сотрудников. Защитником мог быть любой, но темы окончательно утверждались Брауном и его управляющим директором.